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ITpro Special
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働き方イノベーションForum レビュー

基調講演 GEジャパン

大企業としての強みを持ちつつ
スタートアップの思考を導入する

GEジャパン株式会社
執行役員
コマーシャル・インテンシ
ティ・ディレクター
大塚 孝之

 1892年に創業したゼネラル・エレクトリック(GE)は、常に会社の姿を変えながらエクセレント・カンパニーであり続けてきた。「そこでは事業改革とともに、社員の意識改革が求められてきました」とGEジャパンの大塚孝之氏は語る。事業だけでなく、社員のマインドも変えなければ、本当の意味での変革は実現できない。

 現在、GEは、ハードウエア・ソフトウエア・サービスを組み合わせたソリューションを提供する“デジタル・インダストリアル・カンパニー”になることを目指している。有形資産を持たないスタートアップ企業など、外部からビジネスのやり方を学びながら、個々の仕事の仕方を変える「FastWorks」、目指すべき方向を示した「GE Beliefs」、人の評価を行う「Performance Development」の三つの柱を立てて変革に取り組む。

 「これらの中心にあるのは、お客様です。AirbnbやUber、Alibabaなど、現在成功している企業は常にお客様の成果を考えてきました。GEもそれに学ぼうとしています」と大塚氏。

 この取り組みは働き方も変えていく。「これまで万全の準備をしてから臨むのがGEのやり方でした。しかし、今はまずお客様の課題を把握して、ソリューションを作って、仮説を検証し、方向性を確認して、間違っていれば方向転換を図るという進め方になっています」(大塚氏)。

 不確実性の時代だからこそ、世界的大企業のGEでさえこうしたアプローチが求められる。「そうはいっても33万人の企業が変わるのは大変です。積極的に変革を進めていくことになります」と大塚氏。巨大企業でありながら、スタートアップ企業の強みを取り入れる。それができることがGEの強みだろう。

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特別講演 ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ

会議が変われば組織が変わる
二つの基本動作と定着させるコツ

ケンブリッジ・テクノ
ロジー・パートナーズ
株式会社
ディレクター
榊巻 亮

 ホワイトカラーは会議に多くの時間を取られている。しかも多くの会議は生産性が高いとは言い難い。ケンブリッジ・テクノロジーズ・パートナーズの榊巻亮氏は「会議の時間の質を変えることが、ワークスタイル変革につながります」と指摘する。

 榊巻氏は会議を変えるために二つの基本動作を提案する。一つは会議のまとめ方。会議の終わりに、やるべきことや決まったことを改めて確認する習慣をつける。「当たり前だと思われるかもしれませんが、いざやってみるともめることが多いのです」と榊巻氏。

 もう一つの基本動作は、最初に“終了条件”を決めること。榊巻氏によればこれは「会議が終わった段階でどういう状態になっていることを目指すのかということ」だ。例えば、新製品の説明の会議は「新製品の良さをお客様に提案できるようにする」ことを目指せば、参加者の姿勢も変わってくる。

 さらに榊巻氏は会議を変えるためには、「正しいやり方を社内に広く定着させることが必要」だとし、その三つのコツを挙げる。一つめは会議に参加する人が“隠れファシリテーター”としてフォローすること。二つめは、終了条件などの定義や理解を広めて共通言語化して、同じ価値観を共有すること。

 最後の三つめは、必要性を実感して、やり方を知って、失敗しながらやってみる、という“定着の4段サイクル”を回すことだ。「新しいやり方を試すためには、失敗できる環境が必要。まず業務改革プロジェクトを新しいやり方でトライすることをお勧めします。そこで効果を実感してもらいたい」と榊巻氏は実践へのアプローチを示した。

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特別講演 ダイキン工業

人・場・プロセスを掛け算する
協創を実現させる具体的な方法

ダイキン工業株式会社
電子システム事業部
開発部
グループリーダー
河合 詔之

 2015年11月、ダイキン工業は大阪にテクノロジー・イノベーションセンター(TIC)を開設した。“協創”を実現する場として、それまで3拠点に分かれていた研究所を集結させた人員約700人の大規模なR&Dだ。

 「協創とは個々人が持ち寄るアイデアや知識、経験などを掛け合わせ成果の極大化を図ること。協創を成功させるポイントは、誰が、どんな環境で、どうやって行うのか、つまり人・場・プロセスにあると考えました」とダイキン工業の河合詔之氏は語る。

 TICには、外部協創の土台となる場として社史を展示した「啓発館」や、最新技術を手に取りながら協創の誘発を図る「知の森」、パートナー各社が長期滞在して企画・開発を進められる「フューチャーラボ」などが用意されている。社内の研究員がいるフロアには仕切りがなく、二つのフロアの中間にスキップのフロアが用意されていて、議論や打ち合わせができるオープンスペースになっている。またTICの開設と同時に、社内外との協創のきっかけやチームを作るなどの、ハブ機能を持つ戦略室が設置された。さらにIT環境も整備し、新テーマ協創支援の「Innovators’Net」と、開発プロセスマネジメント「SpaceFinder」で構成される協創支援ソリューションが用意された。

 これらを活用することで、ソーシャル型でネタを集約してアイデアの量を増幅させたほか、「トライ」して「振り返り」、「熟成」する仮説検証プロセスにより継続的にテーマを創出できる仕組みを確立する計画である。

 河合氏は、「こうしたサイクルをうまく回して協創することで、新たな適任者を発見したり、次世代のモデレーターの育成につなげたい」と、さらなる発展に期待を込めている。

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