"見える化"でムダが見えてくる  新時代の業務改善「HIT.s法」

株式会社インバスケット研究所 代表取締役 鳥原 隆志氏

株式会社システム科学 代表取締役社長 石橋 博史氏

特別対談 現代日本が抱えるマネジメントの課題-可視化の必然性-

インバスケット思考の第一人者である鳥原隆志氏と、
組織のメンバー全員が参加できる業務改善手法
「HIT.s法」を提案するシステム科学代表の石橋博史氏。
両者が考える日本の管理職の問題点とは何か。
また、インバスケット思考、HIT.s法を活用することで
どのような改善が行われるのか。
互いの経験を基に語り合ってもらった。

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判断を避けたい管理職たち

株式会社インバスケット研究所
代表取締役

鳥原隆志

ダイエーで10店舗を統括する食品担当責任者(スーパーバイザー)として店長の指導や問題解決業務に努める。ダイエー管理職昇進試験時にインバスケット思考に出会い、トレーニングを開始。日本で唯一のインバスケット教材開発会社として、インバスケット研究所を設立し代表取締役に就任。『インバスケット思考』など累計50万部以上の著者でもある。

──まず、日本企業の現場でキーとなるべき課長クラスの管理職の現状についてお伺いします。お二人は、ホワイトカラーの管理職が抱えている問題をどのように見ていますか。

鳥原 端的に言えば、“判断ができないこと”です。できないというよりも、判断を避けていると言った方が正しいかもしれません。私が講師を務める『日経ビジネス 課長塾』の講義中、受講者である課長クラス管理職に「自分の判断に自信があるか」を尋ねたところ、9割以上が「自信がない」と答えました。

石橋 そうした判断ができない管理職のことを、私は“NGK”と呼んでいます。「逃げる・ごまかす・隠す」の頭文字で。要するに、責任を負いたくないんですね。

──判断を避けたい、責任を負いたくないという傾向はどんな理由から来るのでしょうか。

鳥原 以前よりもマネジメントの範囲は広がり、難易度も増しています。それに、キャリアを積めず、マネジメントの教育もされずに現場のリーダーに任命されるケースも珍しくありません。昔は経験を積みつつ、失敗からいろいろなことを学べた。今は管理職の低年齢化が進み、失敗をすればすぐに競争から脱落してしまう。自分の判断で失敗したらと考えると、責任を持って判断できない環境です。

石橋 そうですね。一方で私は、現代のホワイトカラー最大の問題は「プレイングマネージャー」にあると考えています。本来、管理職の仕事は、全体を俯瞰して適材適所の仕事を部下に振り、そして自分は判断をする相談役です。しかしプレイングマネージャーは、部下の管理だけでなく実務まで抱え込む、いわば“何でも屋”です。現代のエレクトロニクス化の速度に事業管理のマニュアルが追い付かず、能力があればある人ほど「その人がいなければ成り立たない」というブラック企業のような環境が進んでしまう。本来管理職がやるべき仕事はたまるばかりです。

株式会社システム科学
代表取締役社長

石橋 博史

1962年から24年間、自動車機器メーカーに勤務。教育担当、人事、総務、工場長、社長室の職務を歴任。トヨタ生産方式、業務改善推進を担当する。1986年、システム科学を設立。業務革新の実践および「HIT.s法」を開発・導入し、2010年2月に「チャート作成システム及び業務プロセスの可視化法」で特許取得。

鳥原 そんな環境を見ているので、今の現場の20代で管理職になりたいという人は少ないですよね。また、そもそも本来やるべき仕事が何か分かっていない管理職も多いようです。

──鳥原さんは、管理職やリーダーの教育ツールや、企業の昇進昇格試験として使われる「インバスケット思考」を日本で研究する第一人者です。管理職としてのスキルを身に付けるために、インバスケット思考はどのように役立つのでしょうか。

鳥原 インバスケット思考では、問題発見力、問題分析力、想像力、組織活用力、判断力などが鍛えられます。具体的には、制限時間内に優先順位を付けて案件処理を進めることができるようになり、案件同士の関連など全体を見る視点が身に付く。これらは、判断を下す際に重要なことです。また、自分では処理ができない状況で部下や組織をうまく使うのもインバスケット思考の特徴のひとつ。プレイングマネージャーとなってしまった管理職も、インバスケット思考で業務を整理すれば、本来自分がやるべき仕事がおのずと見えてくるはずです。

“可視化”で見えてくる「ムダ」と「本来の仕事」

──管理職の本来の業務である「判断」を行うためには、まず、現在の業務を整理して、任せられる仕事は部下に振る、という理解でよろしいでしょうか。

鳥原 強い言葉で言えば、「ムダな仕事をしないこと」ですね。自分の仕事を“棚卸し”して、本来やるべき仕事の基準を決める。その基準に照らし合わせて重要な業務に力を注ぐことが大切です。

石橋 ルーティンなど、誰にでもできる仕事はシステム化して部下に任せるべきですね。

──しかし、仕事に追われるほど、自分がやっている仕事を「ムダ」とはなかなか思いにくいものです。

石橋 その通りですね。そうした状況を開放するために、システム科学が提案するのが「HIT.s法(Human resource Intelligence Technology(知的人材生産性技法))」です。

──業務を可視化するHIT.s法によって、ムダも見えてくるということですね。HIT.s法のポイントを、読者にも分かるように改めてご説明していただけますか。

HIT.s法概念図 個人プロセスの可視化、部門プロセスの可視化、全体のBPR、経営の革新

HIT.s法では業務プロセスを可視化することにより、直面する課題を解決する。個人プロセス、部門プロセス、全社のBPR(ビジネスプロセスリエンジニアリング)、そして経営の革新という流れをボトム、トップの双方からアプローチして経営革新を実現。

石橋 HIT.s法は、業務プロセスを共通のチャートに落とし込み、分解・整理することでムダを発見して、分析し改善する方法です。先ほど、鳥原さんが「自分の仕事を棚卸しする」とおっしゃいましたが、HIT.s法では自分の仕事だけでなく、部下が何をやっているかも可視化します。デスクワークは属人的になりがちで、外から仕事が見えにくい傾向があります。部下の業務量・内容が分からないと、棚卸しした自分の仕事を部下に振ることもできません。

──業務量だけでなく内容まで可視化できれば、誰にどういった仕事を振るべきか分かりやすくなりますね。

石橋 極端な話、生産性が低い部下にはルーティンな仕事を振り分けることもできます。また、HIT.s法では他部署の業務も共通のチャートで可視化できるので、人材をうまく配置すれば、部署や時期による忙しさの偏りを平準化することにもつながる。生産性が上がることで時間に余裕ができたら、OJTに充てる時間もつくれます

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