“見える化”でムダが見えてくる  新時代の業務改善「HIT.s法」

日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター U20日本代表ヘッドコーチ 中竹竜二氏

株式会社システム科学 代表取締役社長 石橋 博史氏

特別対談 これからの時代のリーダーのあり方 -可視化は部下を育てる-

日本ラグビーフットボール協会のコーチングディレクターとして、
2019年ラグビーW杯日本開催に向けた指導者の育成と指導体制の
構築を担う中竹竜二氏と、人材育成型カウンセル活動である
「HIT.s法」を提案するシステム科学代表の石橋博史氏。
スポーツとビジネス、それぞれの立場から人材の育成に
携わる2人に、管理職が抱える人材育成の課題やリーダーの
あるべき姿を語り合ってもらった。

supported by 課長塾

〝人を育てる〟という経験

日本ラグビーフットボール協会
コーチングディレクター
U20日本代表ヘッドコーチ

中竹竜二

早稲田大学ラグビー蹴球部時代、レギュラー経験はなかったものの主将を務め大学選手権準優勝を収める。三菱総合研究所勤務を経て、2006年に早稲田大学ラグビー蹴球部監督に就任。全国大学選手権2連覇を達成する。2012年よりラグビーU20日本代表監督。現在は日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクターを務めながら、株式会社TEAMBOXの代表取締役CEOとして企業のリーダー育成に貢献する。

──中竹さんはリーダー養成講座「課長塾」で講師を務めていらっしゃいます。そこでは、「人材育成に課題を感じている管理職が多いと感じた」とのことですが、その理由をどう考えますか。

中竹 人を育てることは、人生で体系的に学べるものではありません。体験としてあるのが学校教育の「teach」で、持っている知識を与えるということ。管理職の人材育成も、多くはこれをベースにしています。もちろん「teach」は大事ですが、それしか手法がない、それだけやればいいと考えるのは間違い。「teach」は人を育てるために100ある方法の1つにすぎません。

──石橋さんは、人材育成の課題をどう捉えていますか。

石橋 中竹さんのおっしゃる通りで、企業は人材育成の方法を研究していません。知識ベースに重きを置いた、OFF.J.Tが主流になっています。

──OJTに問題があると。

石橋 そうではありません。問題は、見よう見まねで経験的にOJTを構築することや、部署ごとに管理体制が異なることです。例えば、経理に配属されて経理の仕事だけしか指導されなければ、他部署のことは分からない人材が育成されてしまう。それは、縄張り意識が生み出す弊害にもつながります。優秀な人材を育てるには、もっと視野を広げることができる多能職化育成が必要ですね。

株式会社システム科学
代表取締役社長

石橋 博史

1962年から24年間、自動車機器メーカーに勤務。教育担当、人事、総務、工場長、社長室の職務を歴任。トヨタ生産方式、業務改善推進を担当する。1986年、システム科学を設立。業務革新の実践および「HIT.s法」を開発・導入し、2010年2月に「チャート作成システム及び業務プロセスの可視化法」で特許取得。

──「視野が広がる」とは、具体的にどういったことでしょうか。

石橋 部署にとらわれず、自分が行っている仕事の前工程と後工程が見えている状態です。HIT.s法の業務改善のやり方は、業務プロセスを共通のチャートに落とし込むことで、どの部署のどの人が、どんな仕事をしているかを可視化します。要は、自分の仕事だけでなく、自分の仕事の前後で起こっていることまで見える化されるため、状況判断がしやすくなるのです。その時々の負荷に合わせて部署間をまたいだ人材支援ができれば、業務の平準化ができるのはもちろん、専門以外のスキル取得、つまり多能職化の効率も上げられます。

──業務の可視化ができれば、これまで目立たない仕事をしてきた人材も正しく評価される気がします。これは、中竹さんの人材育成のキーワード「フォロワーシップ」にも通じるところがあるのではないでしょうか。

中竹 僕の言う「リーダーシップ」と「フォロワーシップ」は、理念ではなく、行動に特化したものです。人が「リーダーシップ」を発揮するのは、組織を引っ張っている状態です。例えば、プロジェクトのマネジメントや人前でのプレゼンなどがそうですね。他方、「フォロワーシップ」は、会議の準備をする、困っている人を助けるなどをひっくるめて、組織や人を支えること、見えないところでサポートすることだと考えています。しかし世の中は、リーダーを見るときに、表に出る「リーダーシップ」ばかり評価してきたのでひずみができてしまった。しかし、リーダーにだって、傾聴やアドバイスなど「フォロワーシップ」が必要なタイミングがある。大切なのはバランスよくやるということです。

石橋 非常に正しい話です。私たちのマネジメントも中竹さんと同じで、リーダーができない人をフォローすることを重要視しています。これは、仕事が可視化されて、誰がどんな仕事をどの程度抱えているかが見えるからこそできることなのです。

仕事ができない部下はいない

──人材育成では、部下の仕事量や仕事内容を把握することが重要だと分かりました。中竹さんは、どういった手法でメンバーを把握しているのでしょうか。

中竹 個人面談を重要視しています。フォーマットが決まっている面談はもちろん、定型にとらわれない面談も数多く行いますね。基本的にはこちらから何かを伝えるというより、質問をして答えてもらう。その答えが練習中にしっかりと出ているかを見ています。言行が一致しているか、それによってどう成長しているかを細かく見ることが重要だと考えています。

──自分で言葉にしたことを実際に行うことで成長するということですね。

中竹 自分で考えることで、自らのスタイルが見えてきます。スタイルが見えてくれば、自分らしさとは何か、その自分らしさでチームにどんな貢献ができるのかが分かってきて、自発的に動けるようになる。逆に、課題や仕事ありきで人を配置しようとすると、その人のスタイルとはかけ離れた業務に就くことになってしまい、お互いにとって不幸になります。

石橋 確かに、課題や仕事ありきで人を配置すると、それは「管理」になります。それよりも、意欲増進をどうフォローしてあげるのかが重要です。HIT.s法を、やり方を教える「コンサル」ではなく、一緒になって考えてアドバイスをする「カウンセル」活動だと位置づけているのもそうした理由からです。

中竹 私はよく「グループ」ではなくて「チーム」になろうねと言っています。「グループ」は、役割分担が明確です。つまり責任をそれぞれが担うため、やるべきことは分かりやすい。利益を追求するには効率的です。しかしその分、失敗も個人にのしかかってしまいます。一方、「チーム」は、全体の利益のために、自ら貢献できることを探します。役割や課題がなくても動くんですね。そして、責任を分担するのではなく、責任を共有する。企業では商品に不具合が発生したときに、営業が「自分がつくったのではない」と開き直ることがあります。また、クレームの電話を取った人が「私のせいじゃないのに……」と思うことも。これは「グループ」の考え方。「チーム」では、どんなことが起こっても自分にも責任があると考える。僕自身はそういう心持ちを理想の姿としているので、選手に「今の“チーム度”はどれくらいか」と尋ねることがありますね。

石橋 先ほど中竹さんが「自らのスタイルが見えてくる」という話をされましたが、産業の組織で言うと、自分ができることに気がついて得意分野が見えてくると、おのずと役割も決まってきます。役割が決まれば責任も決まる。責任が決まれば権限も発生し、自分にとっての損がないように、チームのために貢献します。トップダウンでこれらを決めるのではなく、現場から自然発生的に生まれるのが理想なのですが、仕事内容が可視化されていない組織では、各々の得意分野が見えないから役割が定まらないですね。

──「仕事ができない部下ばかりで人材が育たない」と言う管理職は、部下のことを深く知ることをせずに、得意分野を把握できていないと言っているようなものですね。

石橋 そうです。そういう意味では、仕事ができない部下なんていないと言っていいでしょう。

【HIT.s法 チャート化する目的】
				1.ドキュメント情報:ペーパーや電子情報の流れを把握する。
				2.処理手順の改善:手順を効率化する。人の作業化情報システムかの選択。
				3.役割分担:業務の役割分担を明確にしてスピード化を図る

HIT.s法の業務機能のプロセスの流れを表すチャートを活用すれば、どんな業務をどのような手順工程で進めているのか時系列にしたがってひと目で把握することができる。これにより、ムダの認識、手続き手順の標準化、役割分担を明確化ができるほか、「ほう・れん・そう(報告・連絡・相談)」の情報を効率よく伝えることも可能だ。

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