“見える化”でムダが見えてくる  新時代の業務改善「HIT.s法」

ビジネスコンサルタント 細谷 功氏

株式会社システム科学 代表取締役社長 石橋 博史氏

特別対談 理不尽な残業を止めるために -可視化で全体最適化-

「地頭力」や「メタ思考」といった観点から問題解決や思考力に
アプローチするビジネスコンサルタントの細谷功氏と
「HIT.s法」を使った業務改善を進めるシステム科学代表の
石橋博史氏。物事を俯瞰することの重要性を説く両者が、
日本企業の残業問題の本質とその改善方法などを語り合った。

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残業が減らない本質

ビジネスコンサルタント

細谷 功

東京大学工学部卒業後、東芝でエンジニアを経験したのち、ビジネスコンサルティングに従事。アーンスト&ヤング、キャップジェミニなどの米仏日系のコンサルティング会社を経験し、クニエのコンサルティングフェローに。専門領域は、製品開発、営業、マーケティング領域を中心とした戦略策定や業務・IT改革。併せて、問題解決や思考力に関する講演やセミナーも実施。

──働き方改革が推進される現在、企業にとって大きな課題は長時間労働の削減です。しかし単純に考えて、業務時間が減ればその分、生産性は落ちてしまうというジレンマがあります。細谷さんは、日本の企業が残業を減らすためにはどのような方法が必要だとお考えですか。

細谷 まず、個々人がムダを自覚する必要がありますね。「あなたの会社にムダはありますか」と尋ねると、社員のほぼ全員が手を挙げて意見するでしょう。しかし、「あなたが原因のムダはありますか」と尋ねると、そんなことはないと答える。ここに、残業が減らない理由があります。誰もがムダだと思う仕事は自然となくなり、誰もが必要だと思う仕事は残ります。問題なのは、自分は必要だと思うけど他人は必要だと思っていない仕事。大抵の場合、「あなたの仕事はムダ」だと指をさされても、その人なりに理由があってやっているわけです。つまり、その人自身が自分の仕事をムダだと思えないと始まらないのかなと思いますね。

──自分の仕事がムダだと気づかない、特別だと思ってしまう理由はどこにあるのでしょうか。

細谷 目的のレベルを認識していないからだと思います。例えば、社会の常識とされている「ほう・れん・そう」で考えてみましょう。「ほう・れん・そう」って、部下の立場からすれば必要のない仕事ですよね。僕も常々止めろと言っています。しかし上司にとっては、それなりに必要な理屈がある。つまり、ムダだと認識させるには、その理屈を取ってあげる必要があるんです。目的レベルを「その上司の仕事」として捉えれば必要な場合でも、「会社全体の利益」になっているかというレベルで考えると、ほとんどの場合がそうでもないことの方が多いですよね。

株式会社システム科学
代表取締役社長

石橋 博史

1962年から24年間、自動車機器メーカーに勤務。教育担当、人事、総務、工場長、社長室の職務を歴任。トヨタ生産方式、業務改善推進を担当する。1986年、システム科学を設立。業務革新の実践および「HIT.s法」を開発・導入し、2010年2月に「チャート作成システム及び業務プロセスの可視化法」で特許取得。

石橋 おっしゃる通りです。一番レベルが低いのは、CCメールの多い会社。必要な情報を送ればいいだけなのに、何でもCCメールで共有する。時間が奪われ、重要度の判断もつきにくくなる。社内で役割分担ができていない証拠です。

──情報共有の目的が、「とりあえず上司も知っておきたい」というレベルならムダで、その分の仕事をカットすれば、残業の削減につながるという話ですね。

石橋 結局、ホワイトカラーの仕事は情報が共有化されていないことが問題なんですよ。権威や部門間の縄張りが重視されて、会話が一方通行で終わってしまう。私は、経営者・管理者・担当者をして「経営三者」という言葉をよく使います。「経営三者」がひと目見て共通にムダを認識できることが重要なのです。その共通言語をつくる必要性から生み出したのが、HIT.s法です。HIT.s法は、個々人や組織の業務プロセスを共通のチャートに落とし込み、分解・整理します。チャートによって可視化されたムダは誰でもひと目で確認できるので、分析し改善することができます。チャートによって仕事内容が可視化されるため、誰もがひと目で情報を共有することができます。

【HIT.s法 「チャート化の実践」】
				部下が課長から会議予定のメモを受け取り、課員全員にメールで知らせた
				従来の作業手順は課長が会議予定を紙で書き、部下がメールを作成、確認、送信していたが、改善後は課長が会議予定をメールで作成、送信する。

HIT.s法の基礎となる「Sチャート」は、計18種類からなる記号を組み合わせて、業務と作業を可視化。紙やディスクといった物体ではなくその中身の情報が流れていく様子が認識できるので、ムダな転記や検査が目に見えて分かる。

メタ思考とHIT.s法の共通点

──先ほど細谷さんから出た「目的レベルで考える」というお話は、日頃「メタ思考」として伝えられていることですね。改めて「メタ思考」とは何かお話しいただけますか。

細谷 「メタ思考」というのは、簡単に言えば、「物事を1つ上の視点から考える」ことです。部分に対して全体、手段に対して目的、具体的な個別事象に対して一般法則が見えるようになる。これができれば、視野が広くなり盲点がなくなるので、全体の目標に対してムダがなくなります。全体最適化ですね。ただ、物事を1つ上の視点から考えるには、自分や組織を客観視しなくてはいけない。これがなかなか難しいのですが、HIT.s法は俯瞰して考えられるきっかけになると思いますよ。

石橋 HIT.s法の考え方とメタ思考は非常に共感するところが多いです。どちらも、部分最適ではなく、全体最適につながります。経営にとって一番関心が高いことは、全体を俯瞰して見られることでしょう。仕事の全体像が可視化できれば、前工程・後工程と、自分や他部署の仕事がどのように関係しているか見えてきます。そうなれば、より自分の仕事が持つ意味も明確になりますし、自分の仕事はここまでという考えもなくなります。むしろ、「私はもっと仕事ができる」と手を挙げる人を潰してしまうことや、「誰も自分の頑張りに気づいてくれない」せいで優秀な人材を逃してしまうことだって防ぐことができます。幸い弊社もこの手法を実践することで、この時代にして優秀な社員たちが長年働いてくれています。

──さらに、仕事の全体像が可視化されれば、各工程における人材の過不足も明確になり、適切なリソース配分にもつながるということですね。

石橋 その通りで、人手が足りない工程にダラダラ残業をしている部署の人材を配分することもできます。日本の企業では、家に帰ってもやることがないとか残業手当が欲しいとか、仕事に関係のないダラダラ残業が意外と多く、一番に効率化すべきです。HIT.s法を活用すれば、1日の作業時間の把握が簡単にできて、チャンピオン工数(最速作業時間)が得られます。チャンピオン工数を基準にすれば、その残業が本当に必要かどうかを判断できます。ダラダラ残業だった時間を、忙しい工程や部署で働いてもらうことで、全体の仕事量を平準化するという選択肢もあります。結果的に、会社全体としての残業が減ることになります。

【「メタ思考」で考えるとは】
			メタの視点で考える→具体的な方法 自分を客観視する、無知の知、そのものを考える、上位目的を考える、抽象化する

メタ思考とは、「物事を1つ上の視点から考える」ことで、自己成長のためには必須の姿勢である。これにより、これまで見えなかったことに気がつき、また、思い込みから脱却することができ、創造的な発想へとつながっていく。

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