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コミュニケーションの多いチームは本当に生産性が高いのか

人事データ・ピープルアナリティクスに注目が集まる昨今。現在、人事データの分析はどこまで進んでいるのか。そして、その理論はどうなっているのでしょうか。株式会社シンギュレイトの鹿内学さんが早稲田大学政治経済学術院 教授 大湾秀雄さんに聞きました。

人事データから昨今見えてきたもの

鹿内学さん(以下、鹿内):大湾さんのご専門は人事経済学とのこと。カバーしているトピックや領域は多岐に渡るのではないかと思います。

株式会社シンギュレイト 鹿内学さん
株式会社シンギュレイト
鹿内学さん

大湾秀雄さん(以下、大湾):そうですね。いわゆる人的資本管理論や組織論において扱われてきたトピックは、ほぼすべて人事経済学の研究対象 に入るでしょう。

鹿内:私は脳科学や機械学習、データサイエンスの知見からピープルアナリティクスにアプローチしているのですが、今回はまず「コミュニケーション」を切り口に議論していければと考えています。昨今、人事領域におけるデータ活用について、関心が非常に高まっていると実感しているのですが、そこで重要な指標となるのがコミュニケーションだと捉えています。

大湾:おっしゃるとおり、近年は、経済学でも、チープトークモデルやネットワーク理論をベースに、組織や社会における情報伝達や紹介やコーディネーションを分析する研究が増えていますね。そうした研究において、コミュニケーションは、たしかに大切な指標です。とはいえ、定量的なデータを集めづらいというのも、また事実です。

鹿内:ええ。例えば、ウェアラブルデバイスを社員に着けてもらい、オフィス内での行動や会話について計測するというのは、ひとつのアプローチかと思います。そうした手法を用いた研究で興味深い指摘がありました。ハーバード・ビジネススクールのイーサン・バーンスタイン氏の研究調査なのですが、仕切りがほとんどないだだっ広いオフィスにおいて、みんなの姿は見えているものの「コミュニケーションが少ないこと」が見えてきたそうなのです※1。みな、イヤフォンをするなどしてパーソナルスペースを自分でつくり出してしまい、コミュニケーションが発生しにくくなっている。それぞれに個室を設けているケースよりもコミュニケーションの頻度が低い、という結果が出たとか。

大湾:それは面白いですね。最近、私が大学院の学生に読ませた論文のひとつなのですが、アメリカの大手自動車メーカーにおける製品設計ネットワークとコミュニケーションに関する研究も、たいへん興味深かったです。※2自動車の開発部門を調査対象にした研究で、エンジニアたちがシステム上でやり取りしているさまざまなコミュニケーションの記録を使いながら、製品設計上のネットワークとエンジニアのコミュニケーションが作り出すネットワークを比較するんですね。そして二つのネットワークの関係性が自動車の品質にどう影響を及ぼしているのかを計測していった。

その結果として見えてきたのは、機構的に複雑な部分……要するに設計上、難しさが伴ったり、注意が必要になったりする部分に関しては、「ここは問題が起きやすいはず」「何かあるとすればここだろう」という共通認識をみなが持っているので、コミュニケーションがものすごく密におこなわれている、ということでした。

一方、その対局にあるような部分……機構的に単純で、従来から使われてきた部分については、ほとんどコミュニケーションがおこなわれていませんでした。それでも、問題は発生しないか局所的に軽微な問題しか引き起こさないので品質への影響はないわけです。ところが、それらの中間にあたる部分。ここが盲点だったんです。

鹿内:というと?

大湾:複雑な部分と単純な部分のあいだ、適度に複雑ではあるものの、エンジニアや経営陣の注目からつい外れてしまうようなパートで、品質に影響を与えるような問題が発生していました。その事実を、データを用いて明らかにしたのです。

鹿内:なるほど。コミュニケーションの内容や頻度が成果に影響する、ということを端的に示した事例ということですね。とても興味深いです。

※1参考文献The impact of the ‘open’ workspace on human collaboration, Ethan S. Bernstein, Stephen Turban, Phil. Trans. R. Soc. B, 2018 http://rstb.royalsocietypublishing.org/content/373/1753/20170239

※2Gokpinar, Bilal; Wallace J. Hopp, and Seyed M. R. Iravani (2010) “The Impact of Misalignment of Organizational Structure and Product Architecture on Quality in Complex Product Development,” Management Science, Vol. 56, No. 3, pp. 468-484.

ハイパフォーマーは意外とおしゃべり!?

大湾:重要なのは、データを用いることです。その意味で、業務のなかから生まれたデータを活用するのは非常にうまいやり方だといえる。先ほど、鹿内さんがおっしゃっていたウェアラブルデバイスを用いた計測も、ひとつの方法でしょう。ただ、結果を操作しようと思えば操作できてしまうことが難点かもしれません。現状ではウェアラブルセンサーの精度の点でも、多少不安を持っています。それを補うためにアンケートを併用するのも一案でしょうが、アンケートもどこまで正直に答えてもらえるかは組織によります。経営陣と従業員の間にちゃんと信頼関係が構築できていれば、本音を答えてくれるかもしれませんが。

操作性の低いデータ、バイアスがかかりにくいデータに基づいて分析するほうが精度も上がりますから、同じ「業務のなかから生まれたデータ」を用いるとしても、たとえば電子メールやメッセージアプリでのやり取りや、社内イントラの報告フォーム──クレーム対応など業務上、何か問題が起こったときにどう対応したかを記録したデータなどを用いるほうがいいように思います。

フリーアドレスを導入している企業であれば、いつ誰がどこに座ったかの履歴が残っていると思うので、それを見れば誰と誰がいつも近くに座っているとか、この人は業務に応じて座る席を変えているといったことが見えてくるはず。

そうした行動の違い、コミュニケーションの違いがどのような影響を与えているかを考察するうえで、フリーアドレス制の履歴はとても有用だと見えています。

早稲田大学政治経済学術院 教授 大湾秀雄さん
早稲田大学政治経済学術院 教授
大湾秀雄さん

鹿内:以前、フリーアドレス制を導入している企業の営業部門で、調査をおこなったことがあります。そこで見えてきたのは、「本当に優秀な人たちの何人かは席に着いている時間が非常に短く、オフィスを歩き回って誰かと会話をしていることが多い」ということでした。

大湾:コミュニケーションに多くの時間を割いていたわけですね。

鹿内:ええ。しかも、自分が喋るよりも、相手に喋らせているんです。会話のなかで、自分が発話する時間は平均以下。その代わりに、相手の話を聞き出すことに時間を割いていることがわかりました。本人にインタビューもしたのですが「言われてみれば、確かにそうかもしれません」くらいの反応で、ほとんど自覚がなかったのも興味深かったです※3

合わせて上司にも話を聞いたところ「あいつはおしゃべりなヤツ」という評価でした。みんなに話しかけに行き「どこにでも出没する人」という印象を周囲は持っていたようなんです。でも、実はただの“おしゃべり”ではなく、ズバ抜けた“聞き上手”だった。

言い換えるなら、一見、おしゃべりしてばかりで生産性が低いように見える人物が、密なコミュニケーションを展開させて組織の生産性を向上させていることもある、ということ。そうした現象をより深く分析できれば、面白い研究成果になるかもしれません。もちろん、職務によっても、適したコミュニケーションの量や質は異なるはずなので、きちんと理解していく。

大湾:コミュニケーションが密なチームほど高い成果をあげる可能性が高い、ということは示せると思います。現在、私が携わっている研究のひとつに、とあるビジネスサービス会社におけるプロジェクトマネージャーの行動分析があります。

ハイパフォーマーのプロマネがどう動いているのかがわかってきたのですが、彼らはまず、プロジェクト初期の動き出しが非常に早いんです。収益の悪いプロマネは動き出しが遅く、プロジェクトがなかなか始まらない。

コミュニケーションも特徴的で、顧客に提供する情報量がとても多いことがわかりました。とりわけ初期段階で、さまざまな情報とともに選択肢を明示する。つまり、十分な情報を与えたうえで、早めに意志決定してもらうわけです。加えて、「では、このあとはこのように進行していきます」とロードマップを共有する。それにより、顧客側は「このタイミングで、こういう意志決定が必要になるから、社内のこの人を押さえよう」という準備もできるようになる。

鹿内:事前調整が容易になり、計画性が高まるから、プロジェクトが滞りにくくなる、と。

大湾:そのとおりです。さらに、できるプロマネは初期段階で、このプロジェクトではどのような業務が発生して、何時間くらい必要で、何人くらいのスタッフが必要か、といったことを細かく決めていき、部下には「この業務には何時間くらい使っていい」という条件を設定します。そして、プロジェクトが進み始めたら、部下と頻繁にコミュニケーションを取ることに時間を割いている。

プロジェクト管理記録や人事データとインタビューという質的情報を組み合わせることで、そのような傾向が見えてきたわけです。ハイパフォーマーのマネージャーは、インタビューでも一様にコミュニケーションの重要性を指摘していました。

鹿内:それは、日本企業ですか?

大湾:そうです。まずは詳細なプロジェクトデータを5年分預かって分析したあと、経済学者なので人的資本理論に則った分析もしたくなってしまい(苦笑)。「さまざまな経験に対するリターンを測りたいので、もっと遡ったデータもほしい」と依頼しました。すると、過去15年分のデータを提供して頂くことができました。フォーマットもほぼ揃っていたので、非常に分析しやすく、これからの成果が楽しみなプロジェクトです。

鹿内:それは素晴らしい。フォーマットの揃ったデータは、なかなか入手しづらいものですよね。

※3急発進する[人事×データ], Works No.136, リクルートワークス研究所, 2016. http://www.works-i.com/pdf/w136_toku2.pdf