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春のIT展示会 レビュー

レノボ・ジャパン 働き方改革 2018レビュー

働き方改革2018

レノボ・ジャパン
“攻め”の働き方改革をテコに
「未来型企業」への脱皮を支援

多様なプレイヤーとの協業をベースに、新たな価値創造に取り組む企業が増えている。オフィス外で働く社員、あるいはパートナーと共に密度の濃い仕事ができる環境は、重要な要素でもある。レノボ・ジャパンは“攻め”の働き方改革を、製品を通じて支援している。

価値創造のキーワードは“共創”、ヒントや答えは外部にある

留目 真伸 氏
レノボ・ジャパン株式会社
代表取締役社長
留目 真伸 氏

 IoTやAI(人工知能)が急速に普及しつつある中で、あらゆる商品やサービスは相互につながり始めている。いくつかの要素をつなぐことで新しい顧客体験を実現する、あるいは顧客の課題を解決する。そのような方向を目指す企業が増えている。

 「お客様の課題解決を図る上で、1社の力だけでは限界があります。多くのパートナーと一緒に最適なチームをつくることが重要です。課題解決プロジェクトにいかに参加するか、こうしたプロジェクトにおいて自社の商品・サービスをいかに使ってもらうかを考える必要があります。キーワードは“共創”です」と語るのは、レノボ・ジャパン社長の留目真伸氏である。

 新しい価値創造に取り組む上で、外部との協力は避けて通れない。価値づくりのタネを探すときや、人々や企業・社会の抱える課題を掘り起こしたいとき、社内会議のような場で答えを見いだすのは難しいだろう。ヒントや答えは企業の外側にあるはずだ。外部の知恵やリソースにアクセスするためには、組織の内外を隔てる垣根を低くする必要がある。

 「企業が新しい価値を創造するためには、様々な仕組みやオペレーションの形を見直す必要があると思います。それが、新しい時代に求められるトランスフォーメーションです。このような文脈で、働き方改革は非常に重要です。私たちは働き方改革を残業削減といった狭い意味でとらえるのではなく、共創を促進するための改革ととらえています。いわば、“攻め”の働き方改革です」と留目氏は力を込める。

従来型のプロセスベースから未来型の課題ベースへ

 レノボ・ジャパンは従業員それぞれが実力を最大限に発揮するための環境づくりとして、“攻め”の働き方改革を推進中だ。無制限テレワークやプロセスの標準化・自動化、副業の積極的容認などの手段を用いて、生産性向上や共創促進、プロセスベースから課題ベースへの転換を目指している。

 プロセスベースというのは、「開発→製造→物流→営業→サポート」と業務が流れる従来型のスタイル。多くのプロセスが社内にあり、社内の部門から部門へと業務が受け渡される。これに対して、未来型のビジネスは課題ベースで行われるようになると留目氏は話す。

 「お客様の課題に着目し、A社とB社、C社がリソースを持ち寄ってその解決を目指すというような、プロジェクト型の仕事の進め方が主流になるでしょう。背景にはモノからコトへのシフト、価値観やニーズの多様化といった環境変化があります」

 大きな変化に対応するためには、積極的に外部と交わり、内と外をブリッジする人材が欠かせない。こうした認識が、レノボ・ジャパンの改革を後押ししている。

 “攻め”の働き方改革が本格化する前から、同社は業務の標準化や自動化を進めてきた。例えば、大連のサポートセンターに標準化可能業務を移管。2011年にNECとの合弁事業がスタートしてからは、事務系だけでなく、工場現場にもAIやロボットなどの最新テクノロジーを導入して業務の効率化と高付加価値化を進めている。

レノボの目指す“攻め”の働き方改革
従業員それぞれが実力を最大限に発揮するための環境づくりを進行中
課題→手段→ゴール
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無制限テレワークを正式導入、試行錯誤を経て定着化へ

 “攻め”の働き方改革の柱の一つ、無制限テレワークは2016年3月に制度として正式導入されたが、正式導入から4カ月を経過した時点の社内アンケートでは利用率(月1回以上利用した社員の割合)は3割程度だった。

 「社内アンケートの結果を見ると、『テレワークを推進すべき』という意見は80%に達しました。50%のギャップが生じた理由を探ると、上司がテレワークに否定的といったカルチャーに起因するもの、Web会議で細かいニュアンスが伝わりにくいなどツールに起因するものなどがありました」と留目氏は分析する。

 これらの課題に対応するため、テレワークを推奨する社内イベントを開催したり、トップが繰り返しメッセージを発信したりするなど、レノボ・ジャパンでは様々な施策を矢継ぎ早に実施した。その結果、現在のテレワーク活用率は48%と上昇傾向にある。また、「テレワークを推進すべき」という従業員の理解は92%にもなっている。それでも、「テレワークがカルチャーとして根付いたかというと、まだ道半ばです」と留目氏は話す。

 レノボ・ジャパンのテレワークが一般の企業と異なるのは、テレワークの必須要素である各種デバイスを商品として持っていること。フィールドワーカーやモバイルワーカー、企業の内と外を行き来するハイブリッド型のワーカー、主としてオフィスで仕事をするインターナルワーカー、それぞれの特性に応じたデバイスを配布して、同社はテレワークへの取り組みを加速しつつある。

 共創が求められる時代、社外で活動する社員や外部プレイヤーと職場をつなぐ機能はより重要になる。そこで、レノボが提供しているのが「ThinkSmart Hub 500」だ。会議室などに置けば、オンラインミーティングを簡単に実施できる。同社においても、社内会議室への導入を進めている。

 このように多種多様なデバイスやツールを駆使しながら、「未来型企業」へのトランスフォーメーションを進めると留目氏は言う。

 「未来型企業には三つの特徴があります。共創による価値創造に加えて、流動性の高い資本や人材を活用し高付加価値のプロジェクトを組成する、そしてプロジェクトの成果を優先することが重要なポイントでしょう」(留目氏)

 顧客企業やパートナー企業、様々なプレイヤーと共に、レノボ・ジャパン自身も未来型企業へと進化していきたいと考えている。

未来型企業へのトランスフォーメーション
ビジネスの在り方の変容に伴って“働き方”にも変化が必要
従来型企業→未来型企業
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  • レノボ・ジャパン株式会社

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