ーProShareに対しては、どのような支援を依頼したのでしょうか？

　ProShareには、以前にも人事や法務の領域でご支援いただいたことがありました。そうした実績を踏まえ今回はまず、IT領域およびWEBマーケティング領域のプロ人材のご紹介をお願いしました。IT領域は、大型PJに対するアドバイザリー、ベンダー選定の支援、開発標準の策定などを中心に依頼しました。またWEBマーケティング領域は、業務の進め方そのものが存在していなかったので、業務のPDCAの回し方、KPI設計などWEBマーケティング組織に必要な基本プロトコルの策定をお願いしました。

ー課題解決法として、なぜ外部プロ人材の活用を選択されたのでしょうか？

　過去取引のあったITベンダーがいましたが、いずれも業務単体で取引をしており、全体を鳥瞰した形でカバーできていなかったこと、パッケージシステムの採用・運用はしてきたものの大型の自社開発の実績は乏しく、社内にノウハウがありません。つまり、戦略設計部分と実務部分の両方が大きく欠損していたのです。さらに、プロパー中心かつディーラーの店舗における職種を中心とした採用活動を長らく続けてきたため、ヘッドクォーター機能としての中途ハイキャリア人材の採用実績も乏しい状態でした。運よく採用できたとしても、教育・キャリアプランをハイキャリア人材に合わせた形で設計するには、構造的な問題まで踏み込んだ解決が必要です。ですが、デジタル化対策を見送れば、本業である自動車販売事業の事業効率化・高度化も叶わず、市場における競争力を失う。その予兆として、年々、販売シェアを奪われているという事実がありました。短期間での組織立ち上げを必要とする状況まで切迫していたというのが正直なところです。

　その点、ProShareは即戦力の人材をプロジェクト単位で活用できます。最短6カ月からとフレキシブルな契約ができ、カルチャーフィットやスキルを見極めながら継続の判断もできます。合わなければ切り替えられますから、リスクを抑えながら外部のリソースと経験を取り入れられる点が大きな魅力でした。さらに季節変動性が強い業務の場合、直接雇用ではないため、変動費化して扱える点も優位です。当社の場合、WEBマーケティングのチームは若年層のメンバーが多く、産休や育休、時短勤務等のライフサイクルの変化点にあたる年代が多いという特性がありました。彼らが抜けた穴を一時的に補填し、復帰した際にはまたプロ人材のワーク量を少し減らすというような形で、既存の社員を含めたリソースマネジメントが行いやすいという特性もあります。

　WEBマーケティングのプロ人材の方には、戦略だけでなく、施策の実行や運用の設計、業務標準化の設計まで担っていただいています。当社の課題を理解し整理してくださった上で、実務レベルまで伴走していただけているのは期待以上の働きです。上流から最下流まで対応できる、非常にハイスペックな方々と一緒にお仕事をさせていただく中で、当社の社員の考え方や動きに変化の兆しが見えてきました。現状、同年代の中途採用のマーケットにはいらっしゃらない方々をご紹介いただき、本当に感謝しています。

ーProShareは6カ月ごとの契約ですが、その期間に過不足はないでしょうか？

　ProShareは、「短期間で相性やスキルレベルを見極めながら進められる」ことが利点です。四半期や半期単位でプロジェクトを動かす企業にとっては、6カ月というのは導入しやすい期間設定だと思います。

　当社の場合、1カ月目で情報共有、2カ月目で支援開始、比較的軽めのワークを中心に、カルチャーフィット・スキルセットを確認、3カ月目で本格始動、4カ月目に成果に基づいてより強化いただきたい領域を選定、5カ月目で強化領域への着手・継続契約判断をしています。

ーProShareの関与によって、社内にはどのような変化がありましたか？

　一番大きいのは、社内の意識が変わってきたことだと思います。

　プロ人材の方々の働き方を見て、自分たちの立場や役割を客観的に捉えるようになってきています。「自分は何をすべきか」「何を身につけるべきか」といった話が自然に出てくるようになったのは大きな変化だと思います。

　WEBマーケティング領域のプロ人材は、自動車メーカーでの実務経験がある方でした。当社はトヨタディーラーですが、上流であるメーカーの考え方や仕事の進め方を知っていると、共有した情報の理解度・深度が違う。戦略提案も「戦い方を知っている人」ならではの内容で、とても納得できました。

　さらに重要なのは、関わり方です。一般的なコンサルタントでは完全依存、社内人材は出来上がったものを受け取るだけです。その点、ProShareから紹介された方々は、組織が自走できる状態を目指して関与してくれる。コーチングともいえる形で社内人材の育成にも貢献してくれるのです。

　ペースもこちらのレベルに合わせて、110％くらいの力で引っ張ってくれる感覚です。300％くらいの力をお持ちなのにあえて出し切らずに伴走していただいています。

　ちなみにIT領域のプロ人材の方は、どちらかといえば教授型でのパートナーシップを組ませていただいています。助言や概念整理を中心に実施、実務は当社で実施というスタンスです。当社内では出てこない論点の提示や経営層へのトップインタビューなど、同組織内では「なかなか聞けない・言えない」というところをカバーしていただいています。組織やプロジェクトのフェーズ・課題感によって最適な人材をご紹介いただける点がProShareの良さだと思います。

ーDX推進や人材確保に悩む企業に対して、アドバイスをお願いします。

　自動車や不動産など伝統的産業分野では、長年同じビジネスプロセス、同じサプライチェーンの中で事業を続けているケースが多く、内部だけで変革を起こすのは難しいと思います。そういった企業こそ、「外部の風」が効くのではないでしょうか。

　私自身もIT業界から7年前に転職してきましたが、70年の歴史ある会社組織を数人の力だけで変えるのは不可能です。かといって直接雇用型による採用にはリスクが伴うし、戦力化までに時間がかかりすぎる。さらに、直接雇用型の外部人材を増加させすぎると、プロパー人材との軋轢やハレーションが大きくなり、変革どころではなくなります。

　外部プロ人材の活用は、単にリソースを補うことが目的ではなく、経験値を導入するという意味を持ちます。特に当社がご支援いただいた新設組織などにおいては、その経験をプロトコルとして組織に定着させることで、次の人材育成の糧になります。将来的にはスキルよりもポテンシャルを重視した新卒採用を行いやすくなりますし、内部アロケーション時の教育転用も容易になります。

　ProShareは、①サービスモデルの優良さ、②登録人材の質の高さ、③営業担当者のコーディネート能力の高さが秀逸。そのどれか１つでも欠けていたら満足できなかったでしょう。また、プロたちの影響力の大きさと、導入費用を変動費として扱えるという点を勘案すると、結果的に直接採用よりもコストパフォーマンスが優れていると思います。

ーProShare導入にあたり、留意すべき点があればお教えください。

　共創には、情報開示が重要です。社内情報には機微な情報も多く含まれますが、戦略立案を依頼しながら「情報の出し惜しみ」をしていては、プロジェクトの進行スピードが遅くなるだけ。情報を開示することで信頼関係が生まれ、良好な「共闘関係」が築かれていくのだと思います。

　本稿では、ProShareの導入事例の一つとしてウエインズトヨタ神奈川の取り組みを紹介した。

　組織変革では、単に人材を補うのではなく、「経験をどう取り入れるか」が重要になる。同社の事例は、外部プロ人材の知見を活用しながらプロトコルを整備し、組織の自走を促していくというアプローチの有効性を示している。

　ProShareは、パソナJOB HUBが提供する、プロフェッショナル人材の知見と経験を企業とシェアし、経営課題の解決を支援するサービスである。上場企業の役員・管理職経験者や専門性の高いプロ人材が参画し、新規事業開発や事業戦略立案、DX推進など多様な領域で企業を支援している。

　自社だけでは変革が進まない、あるいは高度人材の確保に課題を抱えている企業にとって、本事例は一つの参考となるだろう。外部プロ人材の活用という選択肢。こう着状態にあるプロジェクトの活性化に導入を検討してみてはいかがだろうか。