100年に一度の変革期を迎える自動車産業、志高き人材と日本車の未来を切り拓く

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社
執行役員
自動車Unit Leader
平井 学 氏

デジタルを活用したビジネス企画構想、業務改革・改善、システム導入まで幅広い知見、経験を持つ。業務・システムの企画・構想だけでなく、それを現場に体現する実行力に強み。自動車OEM、自動車部品サプライヤー向けDXプロジェクト実績多数。

欧米の自動車業界で「CASE」（コネクテッド・自動化・シェアリング・電動化）の概念が生まれたのが2016年のこと。それから9年が経過し、「新しいクルマ」の概念は社会実装が進んでいる。

「ソフトウェアの継続的な更新によって自動車の性能や機能をアップデートし続けるSDV（Software Defined Vehicle）や、サステナビリティに対応した循環型ビジネスモデルの構築など、新たなニーズの高まりと、それを実現可能にするテクノロジーの開発とともに、自動車の“常識”もアップデートされています。そうした状況の中、日本の自動車産業は『どうすれば競争力を維持・強化し続けられるのか？』という課題に直面しています」

そう語るのは、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 執行役員 自動車Unit Leaderの平井 学氏である。

圧倒的なモノづくりの力によって、壊れにくく、よく走るクルマを提供できるのが、日本の自動車産業の強みであった。

「もちろん、その高い技術力やブランド力が損なわれたわけではありませんが、北米テスラや、中国の新興EVメーカーをはじめとするインテリジェントモビリティメーカーの台頭によって、グローバルにおける日本の自動車メーカーのマーケットシェアは少しずつ奪われはじめています。自動車産業は、グローバルを代表するブランドが複数存在し、国内最大の雇用を抱える基幹産業です。まさに日本経済の“屋台骨”を支える存在であり、それが世界の新しい潮流によって揺るがされると、日本経済そのものの将来にも負のインパクトをもたらしかねません」と平井氏は懸念する。

日本の自動車産業が直面する現状に、「かつてのハイテク・家電産業と同じ道をたどるのではないかと心配しています」と危機感を示すのは、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 執行役員 Supply Chain & Network Operations Unit Leaderの井上 智氏である。

1980年代ごろまでは世界を席巻していた日本の家電産業だが、デジタル化という新たな時代の潮流に乗り切れず、急速にグローバル競争力を失っていった。それと同じことが、自動車産業でも起きる可能性があると井上氏は懸念しているのだ。

「電動化やインテリジェント化などの急速な進展によって、日本の自動車産業がこれまで強みとしてきたモノづくりの方法論は通用しなくなりつつあります。目の前で起こっている変化を直視し、ビジネスモデルやモノづくりのあり方を根底から見つめ直す時期に差し掛かっていると言えます」（井上氏）

EVやインテリジェントモビリティといった「新しいクルマ」の台頭とともに、製品開発サイクルも急速に短くなっている。

平井氏は、「伝統的な自動車メーカーでは5～7年ごとでフルモデルチェンジするのが主流になりつつありました。一方で、とくに中国を中心に新興EVメーカーがラインアップ拡充を目的に2～3年スパンで新しいモデルを投入している昨今、従来のマイナーチェンジを経てフルモデルチェンジというプロセスでは、競争が激化する市場の中で対抗できなくなりつつあります。目まぐるしい変化のスピードにいかに追いついていけるようにするかも、世界で勝ち抜いていくための重要なポイントとなるでしょう」と指摘する。

根本から違う、新世代の“クルマ”

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社
執行役員
Supply Chain & Network Operations Unit Leader
井上 智 氏

半導体・電機・自動車など製造業を中心にグローバルオペレーション変革の実行を多数手がけ、事業戦略・商品企画段階からエンジニアリング＆サプライチェーンマネジメント、アフターマーケット戦略・フィールドサービスまでEnd to Endでのトランスフォーメーションの遂行に強みを持つ。

では、日本の自動車産業は、どうすれば「新しいクルマ」の潮流に乗って、グローバル競争力を維持・向上し続けられるようになるのか？

自動車Unit Leaderとして、自動車産業の経営変革や事業変革を支援してきた平井氏が提言するのは、従来のビジネスモデルやモノづくりのあり方に捉われず「新しいクルマ」づくりに取り組むことである。

「トラディショナルなガソリン車やディーゼル車の製造において、日本の自動車産業は今でも圧倒的な強さとブランド力を持っています。その強さの“本質”は守りつつも、今までのクルマづくりに固執せず『新しいクルマ』づくりにチャレンジすることが求められています。EVやインテリジェント化、従来のクルマづくりに加えて、「新しいクルマづくり」を両輪で進めていくことは容易なことではありません。市場によってこの「新しいクルマ」の進度が異なるためです。いかに市場別の動向を見極め、経営効率を上げながら、投資を判断していく難しい経営のかじ取りが求められています」（平井氏）

さらに、サプライチェーンの最適化をコンサルティングするSupply Chain & Network Operations Unit Leaderの井上氏は、「新しいクルマ」づくりに適したサプライチェーンの見直しを提言する。

長年、家電産業のサプライチェーン変革を支援してきた井上氏は、テレビの進化とともに起こったサプライチェーンの変化が、自動車産業においても参考になるはずだと言う。

「ブラウン管テレビの時代には、それぞれの国・地域ごとにブラウン管を調達していたものが、液晶テレビの時代に変わってからは、韓国・台湾など特定の国からパネルを大量調達し、グローバルに供給する体制に変わりました。同じようにクルマの部品も、現地調達だけでなく、バッテリーや半導体などをグローバル調達によっていかに確保するかが重要となっています。『新しいクルマ』づくりに対応するためには、サプライチェーンのあり方も根底から見直す必要があるでしょう」（井上氏）

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社は、そうした自動車産業の大変革を支援するコンサルティングサービスを提供している。「100年に一度」と言われる変化に対応した、有効な支援策が提供できるデロイトの価値とは何か？

平井氏が第一に挙げるのは、グローバル市場に対する知見の深さと、世界に広がるネットワークだ。

「ご存じのように、電動化が進んだ今でも、日本で走るクルマのほとんどはハイブリッド車、ガソリン車、ディーゼル車です。国内だけを見ていると、世界の自動車におけるEVシフトやインテリジェントモビリティの進展を実感することができません。デロイトは世界全体における『新しいクルマ』の潮流を俯瞰的に捉え、どのようなグローバル戦略を描いていけばいいのかを適切に助言することができます」と平井氏は語る。

また、先ほど井上氏が指摘したように、「新しいクルマ」づくりに取り組むためにはサプライチェーンを地球規模で見直すことが不可欠だ。その点、世界にネットワークを張り巡らすデロイトなら、最適なグローバルオペレーションの構築を支援できる。

デジタルやIT領域における高度な専門性を備えているのも、デロイトの大きな強みである。デジタル化が進み、データドリブンな経営が求められている今日においては、原価管理、計画業務、受注・出荷プロセスといった局所的な業務の改善・可視化のみならず、サプライチェーンや関連部門を横断した情報マネジメントが求められる。その基盤や仕組み作りにおいても、大きな力を発揮できるのだ。