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コロナ禍で急激に浸透した在宅勤務はオフィスの在り方を変えようとしている。半ば強制的に広がったテレワークにより出社率も下がり、オフィス不要論や見直しを検討する企業も多い。ジョブ型の雇用拡大など働き方自体が多様化するなか、オフィスのあるべき姿とは? オフィスづくりを通して“働く空間”の改善を長年支援してきたオカムラの担当者が、スペースデザイン、ワークデザインを手掛けるプロの目線で、アフターコロナのオフィス論を大いに語った。

在宅勤務が拡がるなか、オフィスは本当に不要なのか?
「仕事をする場所=オフィスという概念は崩れてきている」

株式会社オカムラ
働き方コンサルティング事業部
スペースデザイン3部 部長
藤原 篤 氏

藤原 当社では、2018年から全社的に働き方改革に取り組んできました。その成果もあり、コロナ禍でも目指すべき働き方の方向性は大きくは変わっていません。一方で、なかなか実現できなかったテレワークが一気に進みました。例えば今日の私のスケジュールをお話しすると、午前中に自宅でウェブ会議をこなし、昼からは渋谷オフィスに移動して仕事をしました。所属する部署がある赤坂オフィスには今日は出社していません。“毎日同じオフィスに通う”という考え方が希薄になってきていると感じています。

テレワークが普及すると、オフィスに出社する社員が減少します。例えば、社員の50%が出勤した場合、半分は座っていない席となります。新型コロナ感染の終息時期が見えないなか、スペースを見直し、コスト削減を図っていくというのは当然の経営判断です。しかし、テレワーク普及 イコール オフィス削減という単純な話ではありません。企業としての一体感を重視し、「全員出社させたい」という経営者の考えのもと、ソーシャルディスタンスを保つためにオフィススペースを倍にする計画もあります。いずれにしても、仕事をする場所=オフィスという概念は崩れてきているのだと思います。

オカムラは、働く場をオフィスだけではなく、自宅、駅、サードプレイスなどを含めて「ワークプレイス」と位置付けて
「働き方改革」ソリューションを提供。自社実践も積極的に行っている(オカムラ「Work Styles 2020」より)

株式会社オカムラ
働き方コンサルティング事業部
ワークデザイン研究所
第一リサーチセンター 所長
森田 舞 氏

森田 当社は、2015年から働き方や働く場をさまざまなステークホルダーと一緒に考えていく「WORK MILL(ワークミル)」活動を開始しました。企業の働き方に関する研究やコンサルティングを行うと共に、自社でも働き方改革に積極的に取り組んでいます。社内実践やコンサルティングを通して私たちが重視しているのが、オフィス内外で仕事の内容に合わせて「時間」と「場所」を自由に選択できるABW(Activity Based Working)です。グローバル企業で採用が進み、日本でも関心が高まっている考え方です。

コロナ禍で、当社も含め多くの企業が社会実験のように在宅勤務を実践し、課題を抱えながらもなんとかできることがわかりました。「新しい働き方に合わせてオフィスはどうあるべきか?」について、さまざまな企業とお話をするなかで、「ライトサイジング(適正化)」というキーワードを導き出しました。出社率を抑えて席を統合し、オフィスの面積を縮小するダウンサイジングでは、生産性や創造性を上げるといった本来のオフィス機能が果たせません。オフィス問題を考えるとき、面積が重要なのではなく、ワークプレイス(働く場)の視点でライトサイジングを図ることが大切です。今、働き方と合わせて、オフィスの再定義が求められています。

オカムラが考える働き方改革実現のイメージ。現在の付帯業務のスマート化と効率化をおこなうことで、
ありたい姿を実現していくアプローチだ

オフィス再定義で何を残し、何を新たに加えるべきか?
「経験と感情を共有する場所としてオフィスがある」

藤原 オフィスは、働く場だけでなく、国内外のお客様とのコミュニケーションの場でもあります。ショールームやプレゼンテーションルーム、総合受付などがなくなると、会社の顔はホームページだけになってしまいます。本当にそれで良いのでしょうか。私はコロナ禍でオンラインセミナーも行っていますが、時間や場所の制約を考慮することなく集客できるメリットの一方で、リアルなセミナーで行っていた名刺交換や、会話による人脈づくりができないことから、次のアクションにつなげることが難しいと実感しています。3密(密閉、密集、密接)に配慮しながら、セミナーやプレゼンテーションの場は今後も残ると考えています。また機密性保持の観点からのR&D機能や、社内外とのコラボレーションを行う共創スペースも、新規ビジネス創造に向けて設けるべきです。

コロナ禍で在宅勤務を経験し、一人で仕事に集中できる場やオンラインミーティングを行える簡易ブースの重要性を感じている方も多いのではないでしょうか。日本の住宅事情では、在宅勤務に適した環境を整えるのは、容易ではありません。そこでオフィスには、大画面を利用した大人数会議、モニターを使った少人数会議、オンラインとオフラインが共存するハイブリッドの会議など、シチュエーションに合わせた多様なスペースも必要です。

森田 社内コミュニケーションの機能も、すべてSNSに置き換えることはできません。コロナ禍で当社でも新入社員研修はオンラインで行いましたが、教育の難しさを感じています。人によって感じ方は異なるため、相手の表情やしぐさなどを見ながら言葉を選ぶことが大切だからです。オンラインで話していると、画面と声色しか受け取る情報がないせいか、とても敏感になってしまう人もいます。自分たちの会社はどういう会社であるか肌で感じ理解し、業務の流れにスムーズに入ってもらうためには、リアルな教育の場が欠かせません。もちろん、知識の吸収だけでなく一体感を醸成するためにさまざまな社員研修の場も必要です。テレワークが進むなか、社員のエンゲージメントをいかに高めるか、そのためにオフィス機能をどう活用していくかは、経営層が考えるべき重要なテーマといえます。

今回取材した渋谷オフィスは、集中できる作業デスクから交流スペースまで、充実した環境だった

藤原 テレワークによってウェブ会議など在宅でもできることがわかった一方、リモートでは限界があることも見えてきました。それはコミュニケーションです。在宅勤務が当たり前になったとき、新入社員や中途採用社員、社内の他部門など、それまで面識のなかった人同士でプロジェクトを進める場合に、人間関係をどう構築していくのか、不安を感じている人も多いと思います。会社内で交わす雑談などのコミュニケーションも、帰属意識を養う上でも大切です。企業によっては食堂や共有スペースなどを充実させ、社内コミュニケーションの活性化を目的とした機能を模索する企業も出てきています。

森田 コロナ禍前から、テレワークの普及に伴う「チームの生産性向上」は、企業の重要な課題です。社内SNSなど情報共有ツールも登場していますが、仲間意識を育てるためには直接会って会話することが大切です。当社では、チームの拠り所となり、気軽に集まれる場所を「BUSHITSU」と名付け、自社オフィスで運用、検証しました。検証結果として、一体感が高まること、ミーティングが気軽に行えること、チームメンバーと会う機会が増えるということがわかっています。個人的には、顔を合わせることで信頼感や安心感が得られ、何気ない会話からアイデアが生まれることがあると考えています。社員からも「ぜひ続けてほしい」と多くの声が寄せられています。出社回数が減る今のような状況だからこそ、「BUSHITSU」のような場所があり、そこに行けば仲間を感じることができるという体験は、一度味わうと、その必要性を痛感します。

また、仕事をする作業スペース以外に、社外と社内のコミュニケーション機能としてオフィスを捉えることが大事だということを再認識できました。社外向けは“会社の顔”として、社内向けは“経験や感情を共有する場所”として、それぞれの役割を果たすのがオフィスではないかと思います。

オフィスの数はどこまで減らすことができるのか?
「ハブ&スポークで“点ではなく面”でカバーする」

「経営者はオフィスを今こそ再定義し、ライトサイジングをしていくべき」と語る藤原氏

藤原 従来は、机、椅子、収納、会議室などがセットでオフィスという概念が一般的でしたが、現在は、地理的要件や目的によってオフィスの役割を変えていくことが求められています。そのキーワードが、前述の「ライトサイジング」です。目的別に設定された多様なワークプレイス(働く場)を使い分けることが重要になってきます。

当社では元々守備範囲を広くカバーするために細かく拠点を配置していましたが、周辺拠点の統合や新拠点をつくり、“点ではなく面”でカバーしていく「ハブ&スポーク」のかたちが自然に形成されてきました。ハブ&スポークとは、航空や物流の用語としても使われていますね。航空輸送で、ハブ(拠点)となる空港を設ければ、航路数が減るように、オフィスにおいても業種業態の特性はもとより、オフィスに求める機能、通勤経路、ビジネス対象、コストなど総合的な観点から、スケールメリットや働く人の利便性を考慮し、ワークプレイス戦略を策定することが大切です。

「オフィスをスペースではなく、機能で考えることがますます重要になります」(森田氏)

森田 当社では首都圏を中心に働き方を実験・検証するために、「一人ひとりが主体的に物事を考え、考察する」、「感性を刺激し、斬新なアイデアを創造する」などテーマを設定したラボオフィスを展開しています。オフィスにどういうテーマをもたせるべきか、今後オフィスを再定義するうえで重要なポイントになると思います。

オフィス再定義を経営戦略として捉えるべき理由とは?
「オフィス面積の見直しでは大事なポイントを見逃してしまう」

藤原 ワークプレイス戦略では、シェアオフィスなどの社外のワークプレイスとの連携がポイントとなります。当社の働く場所は、自分が通勤する本拠地、本拠地以外のサテライトオフィス、会社で契約しているシェアオフィスなどに分類できます。最近では外出先でテレビ会議を集中して行うために、駅などの公共施設に設置が進む「テレキューブ」など防音型ワークブースも活用しています。

場所の選択は、効率とセキュリティの観点から社員自身が判断し利用しています。以前はカフェなどで仕事をする人も多くいましたが、情報漏えい防止のためには、会社がセキュリティを担保したワークプレイスを提供することが重要です。先行き不透明な環境下、自社ファシリティだけでなく、社外のファシリティを活用することにより大きな投資をすることなく、柔軟かつ迅速に変化に対応できます。

オフィス再定義が重要なのは、価値を生む仕事にチャレンジする時間を創り出し、企業の“ありたい姿”を実現していくことにあります。そのためには、人を中心に運用・制度、ICT・ツール、場所・環境の3つの要素について働き方改革を進めることが大切です。

オカムラでは、ありたい姿を実現するために
人を中心に「ワークルール」「ワークスマート」「ワークプレイス」の3要素について改革を進めている

オカムラの働き方改革「WiL-BE(ウィル・ビー)」の4つのアクション。「WiL-BE」は、オカムラが提唱する「Work in Life(ワークインライフ)」-Life(人生)にはさまざまな要素があり、その中のひとつとしてWork(仕事)があるという考え方に由来している

森田 ワークプレイス戦略によって、台風や集中豪雨などの災害時におけるBCP(事業継続計画)対策も強化できます。交通機関のトラブル時でも、サテライトオフィスやシェアオフィスがあれば業務を継続できる。これもオフィスを再定義する大きなメリットです。また本拠地に行く必要がないときは、自宅や近くのサテライトオフィス・シェアオフィスで仕事ができるため、ワークライフバランス(仕事と生活の調和)を充実させることもできます。働く場所と時間を自由に選べる柔軟な働き方もハブ&スポークの網の目がきれいにできていることによって初めて実現できます。

オフィス再定義を面積のみの見直しで捉えると、大事なポイントを見逃してしまいます。アフターコロナにおいて、オフィス再定義は、生産性、雇用、エンゲージメント、新たな価値創造など、経営者が戦略的に取り組むアプローチと言えるでしょう。

事例紹介

事例 01フォトシンス

これからのオフィスに求められる新たな労務管理 コロナ以後の遠隔ワークを支える
オフィス管理の新常識

株式会社フォトシンス
セールス・マーケティング部 部長
板倉 大樹 氏

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事例 02大塚商会

さまざまな企業のニーズに合わせた
最適なテレワーク環境を構築 
“今を凌ぐための働き方”ではなく
“今を機に変える働き方”とは

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事例 03e-janネットワークス

高度なセキュリティと自由度で
1,300社65万ユーザーを獲得
優れたテレワーク環境で変わるオフィスの役割

e-Janネットワークス株式会社
代表取締役
坂本 史郎 氏

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事例 04アドビ

「紙・印鑑対応業務のために出社」は、不要不急の時代日本の“ハンコ文化”が一変。
テレワークで実践する電子契約最前線

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