3つのタイプに
分かれるキャリア

　「他社でうまく行った育成法でも、自社で取り入れると機能しないことが多々ある。キャリアにはいくつかのタイプがあり、それが参考にする会社と自社で異なっていると、うまくいかない」と語るのは大正大学の海老原 嗣生教授。講演では育成計画を立てる時に重要となる「キャリアの形」について詳しく説明された。

　「まず、キャリアとは、『どこでも通用する』人間力に近い部分、コンピュータでいえばOSと、限られた業界や職種などでしか活用できない専門知識・技能＝アプリケーションの部分からなる。そして、業界や企業により、このOSとアプリケーションの比率が、3つのタイプに分かれる。 まず、OSも重要だが、それ以上にアプリの部分が大切で、長年かけて知識や技能を蓄えながら一人前になっていくキャリア、これをTypeAと呼ぶことにしよう。総合商社や銀行、大メーカーなどはこのタイプのキャリア類型となる。一方、OS部分が重要であり、アプリは軽微、２~3年でもう十分というキャリアもある。こういうキャリアだと、若手のうちに全社MVPとなり頭角を現す。人材ビジネスやeコマース系の会社、ベンチャーなどがそうだろう。こちらをTypeBと名付けておく」と海老原氏は話す。

リーダー育成はどう行うべきか

　TypeAとBでは、人事管理がことごとく異なる。まずは自社がどちらの類型なのかをしっかり把握することが大切だと海老原氏は続ける。

　「TypeAはゆっくり長い成長期を経て、やがて成長の停滞期が訪れる。TypeBは逆に、早く短い成長期を経て、その後は、優秀層と普通層が分かれていく。いずれの場合でも、成長期には『全社一律』型でボトムアップ型の育成が良い。多くの人材が成長して業績アップするので、一番ROIが良くなるのだ。一方、停滞期に入ると、一律投資はムダに終わる。だからこちらは上位層に関してのトップエクステンションが育成の重点となる。多分にそれはLDP（リーダー育成計画）となるだろう。TypeAとTypeBでは、成長期の長さが異なるため、LDPに移行する時期に差が生まれる。Aであれば早くとも30代半ば、Bならば遅くとも20代後半となる。LDPとは何をすべきかもシンプルに示しておこう。それは、『複雑な問題に対処する力』を磨くことにほかならない。経営は複雑怪奇な難題を解かねばならないからだ。そのための訓練がLDPの趣旨となる。ここで『いろいろな複雑性』に立ち向かわせて力量をアップさせる。単に組織拡大という数の複雑性だけではダメだ。全く異質な『複雑性』を解ける力を蓄えさせる。こんな風に腑分けすると、人事として何をすべきかが見えてくるだろう。シンプルかつ端的に人事問題を考えてみてほしい」と海老原氏は講演を締めくくった。