「絶好機到来、IoTに勝機」、デジタル敗戦の次なる戦いへ
早大・入山教授が展望する、日本復権の道筋

——日本企業が取り組むDXの現状をどう評価していますか。

進んでいる企業と、そうでない企業にかなり差が出てきていると感じます。全体としてはDXが遅れている企業が多い印象です。

実は世界で最も生成AI（人工知能）を使う企業が多いのは日本だ、という調査結果があります。恐らく、日本人は自然言語で使える仕組みが好きなのでしょう。日本人がX（旧ツイッター）を世界で最も利用していることからも、それが分かります。

一方で日本企業の多くが、「生成AIが仕事にとってプラスに働く」とは思っていないという結果も出ています。米国や中国よりも、生成AIへの期待はかなり低いのです。

つまり、DXで会社全体を本気で変えようと思っている日本企業は少ないということです。社内の情報を電子化するなど、小手先の対応にとどまってしまっているところが多くあります。

DXはあくまで（変革の）手段であり、それ自体が目的化するのは問題です。でも現実としては、DXが目的化してしまっている企業が多い印象です。DXに先立って、会社をどうしていくかというビジョンと戦略が必要です。

——ビジョンや戦略を持ってDXに取り組んでいる日本企業も、中にはありますか。

もちろんです。例えば三井化学はこれから10〜20年かけて事業ポートフォリオを大きく変えるとの方針を打ち出していて、そのために必要な取り組みをDXによって実現しようとしています。

早稲田大学ビジネススクール（大学院経営管理研究科）
教授
入山 章栄 氏

具体的な取り組みとして人材育成があります。「今後重要になるこれこれの化学分野を強化するためには、ある素材の需要予測が必要になる。それができる専門のデジタル人材を前もって育成していこう」と考え、計画的に進めています。

自社で生成AIを構築し、その生成AIを使っての技術開発にも積極的です。自社の事業に関連する論文や特許情報などを集め、生成AIに学ばせることで、人が思いつかないような技術の組み合わせによる革新的な製品開発を進めています。「既にある技術の組み合わせから新しいものを生み出せる」という、明確な考えがあるからこそ、こうした取り組みができているのだと感じます。

——三井化学の取り組みは、経営陣がリーダーシップを発揮する形で進めているのでしょうか。

はい。社長が一人でこの方針を押し進めようとしているわけではなく、経営陣が皆納得したうえで、同じ方向を見て、取り組んでいます。

DXが遅れる理由は、デジタルのスキルなどに原因があるわけではなく、実は経営にあります。では日本企業の経営の課題はどこにあるかというと、社長に任期があることです。任期をなくし、優れた社長が長期間務められるようになれば、DXをはじめとした長期間を要する変革も進められるはずです。

人を育てるにはすごく時間がかかります。社員のマインドセットにしても「変えよう」と促したからといってすぐに変わるものではありませんよね。ですから10〜20年と長い年月をかけて、それこそ採用から取り組む必要があります。そういった中長期的な施策を、4年や6年といった任期の社長ができるかといったら難しいでしょう。

——任期は社長一人に権力が集中するのを防ぐために設定していると思いますが、任期がなくなっても問題はないのでしょうか。

問題が生じた時、社長を解任するために社外取締役が存在するのです。私は社外取締役の最大の仕事は、ダメな社長を辞めさせることだと思っています。それができる、経験値があって肝の据わった人を社外取締役に選任することが大切です。

社外取締役が社長の仕事をしっかりと監視すれば、適切な緊張感が生まれます。それで問題が起きないようであれば、社長の任期が長くなっても問題ありません。

最近はコーポレートガバナンスを見直す日本企業が増えています。今後は社長の任期を設けない企業が増えるかもしれません。日本企業のガバナンス強化に対する姿勢は、外国人投資家からも評価され始めています。こうした変化をきっかけに、中長期的な戦略を立てられるようになれば、DXが進み、競争力が高まるという好循環が生まれるはずです。

——DXを進めるうえでの課題として人材不足もあります。さらなる人口減を見据え、人口増が続く東南アジアに注目する企業が多いようです。入山先生は東南アジア数カ国に在住経験もありますが、どのようなご意見をお持ちですか。

東南アジアは人口が多く、全体で6億人に達しています。若年層が多いのも特徴です。デジタル活用に関しては、既存の技術を経ることなく最新の技術に到達しています。これは「リープフロッギング」と呼ぶ現象です。経済成長が遅れ、先進国のようなタイミングで情報システムを作れなかったことが幸いし、老朽システムの課題も少ない。このことが、現状のデジタル導入においてはプラスに働いています。

これらの要因により、今後はこれまで以上に経済が成長していくはずです。電気自動車の普及なども、東南アジアの方が日本より早いかもしれません。

東南アジアを上から目線で見ている日本人が多くいますが、それは誤りです。既に対等以上のパートナーです。デジタル分野をはじめとした人材不足の解消には東南アジアの協力が欠かせません。そのため、今後もパートナーで居続けてもらえるように我々（日本サイド）が努力しなくてはなりません。

私は東南アジアの国の中で、新たにビジネスを始めるとしたらベトナムを選びます。ベトナム人は勤勉で時間もきっちり守れますし、日本人との相性が良いと感じます。

そういった特徴があるので、ベトナムとパートナーとしてビジネスを進めることを期待する日本人は多くいます。一方で、ベトナムの側は冷静に日本を評価しているのを感じます。ですから、しっかりしたパートナーだと思ってもらえるような態度を取る必要があります。

——どのような態度が評価を落とすのでしょうか。

先ほどお話ししたような上から目線だったり、話し合いの最中に「持ち帰ります」と言ってその場で意思決定できなかったりすると、良くない評価をされてしまうでしょうね。

——反対に、アジアから見た時の日本の魅力は何でしょうか。

まず、なんといってもポップカルチャーですね。私が教鞭を執る早稲田大学のビジネススクールには世界中から学生が集まっていて、東南アジア出身者も多くいます。彼らが日本に来た理由を尋ねると、ほとんどが「日本のアニメや漫画が好きだから」と答えます。日本は本当にポップカルチャーに助けられていると感じますね。

ビジネス面では、ものづくりの力は高く評価されていると思います。

日本で働きたいと望む東南アジアの人材はまだまだ多いので、そういった人材と日本の架け橋になる仕組みが必要です。このビジネスは大きく成長する見込みがあると思います。

——コロナ禍でデジタル化の遅れが露見し、「デジタル敗戦」と言われました。今後は「戦後復興」できるか、というところだと思うですが、それについてはどうお考えですか。

デジタル化の覇権争いの第1弾は、パソコンとスマートフォンを使って利用するホワイトスペースが主戦場でした。このホワイトスペースを「GAFAM」と呼ばれる米テック大手5社に取られ、日本は惨敗しました。このホワイトスペースの勝負で巻き返せる可能性は、残念ながらほとんどありません。

しかし戦いの第2弾が始まりつつあります。次の戦場はIoT（Internet of Things）です。IoTはモノにネットワークとデジタルが融合します。服や机といったモノが主体となるので、ものづくりが良くないと勝てません。つまり製造業が復権する可能性が大きくあるのです。

IoTで既に勝ち始めている日本企業は出てきていますし、それに続く企業にもチャンスがあると思っています。日本企業が世界を席巻できる可能性があるので、ぜひ広い視野で取り組んでほしいと思っています。

——IoT以外で日本企業にチャンスがあるデジタル分野はありますか。

モノの次は人にセンサーが付くでしょう。私はこれを「IoH（インターネット・オブ・ヒューマン」と呼んでいます。これが進むと、人から得られる情報は全てコモディティー化し、取得する情報による差異化は難しくなります。

その際に重要になるのが、人と人との付き合いの部分です。ここの要素は、テクノロジーでどれだけ発展しても、完全にはデジタル化されません。

人と人との付き合いの一例として、「おもてなし」があります。日本は世界屈指のおもてなし大国です。おもてなしの力はIoHの時代に大きな強みになるはずです。

これに近い考えを既に実践して結果を出しているのがうどん店「丸亀製麺」を運営するトリドールホールディングスです。工程を可能な限りデジタル化し、現場の従業員が顧客の接客に集中できる環境を整えています。その結果、顧客満足度が大きく上がったそうです。

同社のように、現場の強みを生かすためのDXには強い可能性を感じています。DXの推進を考えている企業の方には、現場の復権を強く意識して取り組んでもらいたいと期待しています。