データよりも「思い」を大切に、過去から未来は導けない
DXのアイデア発想術、名商大ビジネススクール澤谷教授が指南

——DXを思うように推進できずに苦労している日本企業が多いように感じます。原因はどこにあるとお考えですか。

これまで主流だった、予測や分析重視の経営手法が成り立たなくなってきていることが関係していると思います。不確実性が高まり通常状態が「トランスフォーメーション」である、つまり常に変化が起き続けている時代を迎えている、とも言い換えることができます。

市場が固定的であることを前提にした予測・分析は通じなくなっているのです。DXに苦しんでいる企業は共通して、「通常状態がトランスフォーメーションである」という認識が欠けていると感じます。DXには、現状の仕事のやり方をアップデートすることと、企業外とのやりとりも含めて新たな仕事を生み出していくことが考えられます。以下では、主に後者について議論していきます。

——変化する時代においては、過去のデータからは未来を見通しにくいということでしょうか。

名古屋商科大学ビジネススクール
教授
澤谷 由里子 氏

ええ。DXの基本は現在の仕事のやり方を認識したうえで、新しい仕事のやり方を考え、事業やビジネスモデルを変えることです。これまでとは異なる、全く新しい事業やビジネスモデルを実現するアイデアが必要です。過去のデータは重要なのですが、VUCAの時代にアイデアを生み出すためのヒントが、その中だけにあると考えるのは間違いです。

例えば民泊やライドシェアなど、デジタル技術を使って市場の垣根を壊したDXの成功例をイメージしてもらえれば分かりやすいと思います。これらの事業はいくら過去のデータを分析しても、思い付くものではありません。

　まずは「過去のデータを分析すれば未来を正しく予測できる」という神話を捨てましょう。

——過去のデータのみでは十分ではないとすると、何をヒントに発想すればよいのでしょうか。「日本人はクリエーティブな発想が苦手だ」といった声もよく聞きますし、デジタル起点で社会を変える民泊のような革新的サービスも日本発ではありません。

日本人がクリエーティブな発想が苦手、ということはないと感じています。例えば東京オリンピックのスケートボード競技で日本の10代の選手が何人も活躍していましたよね。平たんなところだけでなく階段や手すりを使ってパフォーマンスをしていて、明らかにクリエーティブな発想が求められる競技だと感じました。

このように、自由度の高い競技で成功している日本人は多数います。スポーツはあくまで例ですが、ほかにも、様々なクリエーティブ分野での成功例はたくさんあるはずです。

大人は難しく考えすぎなのではないでしょうか。子供はクリエーティブです。自分がやってみて楽しいことをやります。客観ではなく主観で動いています。子供の行動や考え方は参考になると思いますよ。この子供の考え方と、大人の知恵を組み合わせた「遊び心」は、クリエーティブな発想の重要な源です。

——データのような客観的なものではなく、主観で発想することがDX成功のキーになるということですか。

その通りです。すぐに過去のデータ分析によって次にやるべき正しい答えを探そうとするのではなく、「自分たちは何がしたいか」を出発点にするのです。

繰り返しになりますが、DXの基本は現在の仕事のやり方を認識したうえで、新しい仕事のやり方を考え、事業やビジネスモデルを変容することです。この「現在の仕事のやり方を認識する」ということが、自分たちは何がしたいかを考える最初のプロセスとして重要です。

これまで自分は何をしてきて、どのような考え方を持っていて、何が好きで、仕事でどんなスキルを身に付けてきたか、といったことを見つめ直す行為は、自分たちが何をやりたいかを考えるうえで重要なヒントになります。そして客観的にデータで示されることだけではなく、「なんか変だな？」という違和感、自分たちの思いを大切にやりたいと思ったことから、DXをスタートしたいところです。

やりたいことを実現しようとすると、自分たちの力だけでは足りないところが必ず出てきます。その場合は、それができる人を仲間に引き入れ、当事者を増やせばいい。

仲間は必要に応じて社内の部署の垣根を越えてつくっていくべきですし、社外にも広げていくべきです。「自分は新しい発想がどうしても苦手だ」という人は、新しい発想が得意な人と仲間になることから始めてもよいと思います。

——自分がやりたいことを思い付いたとしても、それが独自性の高いものでない場合が大半ではないでしょうか。

その点でも悲観的になる必要はありません。過去の様々なイノベーションの出発点を調べたことがあります。そのほとんどが、最初はありきたりと言えるような発想から始まっていることが分かりました。つまり、大事なことは発想の独自性ではなく、その発想をどれだけやり続けるか、その間どのようにアイデアを変容させていくか、なのです。

私はビジネススクールでサービスイノベーションの授業を担当しています。その学生たちに、イノベーションのためのアイデアを発想してほしいという課題を出すと、皆が「アイデアが出ない」と言います。自分のアイデアが非常に陳腐に感じられるようです。

たとえ独自性があまりなく、陳腐に感じるアイデアであっても、それをやり遂げることがイノベーションにつながると直感的に信じられるなら、取り組むべきです。進めていくうちにアイデアがどんどん磨かれ、結果として他の人がまねできない独自性を備えていくはずです。

——お話しくださったような発想法を実際の企業のDXに適用する場合、どのような進め方が考えられますか。

私の講義を受けている生徒は会社員が多いので、イノベーションについて考える最初の段階としては、まず勤務先のサービスシステムを描いてもらいます。サービスシステムとは、企業がどのような企業と関わっており、どのような価値交換や情報交換、価値提供をしているかを全て表したものです。

そのうえで、そのサービスシステムに新たにどのような人や企業が加わればイノベーションを起こせるかを考えてもらいます。こうした進め方は、多くの企業のDXによる新しい事業創出に応用可能だと思います。

——はっきりと見えていなかった、企業間の関係が可視化できますね。

そうです。サービスやプロセスは非常に見えにくいですが、工夫をすればこのように可視化できます。先ほどお話しした、「現在の仕事のやり方を認識する」ための手段として、このような取り組みは効果的だと考えています。

顧客向けのサービスをDXするうえでも、こうした手法は有効です。現状、多くのメーカーが顧客接点を持っていないため、顧客の立場に立ったものづくりができないことに苦しんでいます。

しかし自社のサービスシステムをしっかり描き、小売業者の先にある顧客とのつながりを意識し、さらに顧客中心により大きなつながりを描くことができれば、見え方が変わってくるはずです。

例えば包丁を作っている企業であれば、自社の包丁を買ってもらえるかどうかだけを考えるのではなく、ユーザーが他の調理器具、調理家電を含めた料理体験の中で包丁をどう使っているか、といったことを考える必要があります。そうやって考えていくと、ビジネスをどう変えるべきか、他の企業とどうコラボレーションすべきかが見えてくるのではないでしょうか。

——澤谷さんが日本IBM時代にサービスサイエンスなどの研究に取り組んだ際も、そうしたお考えを実践されたのでしょうか。

はい。よく「IBMは製品からサービスの会社に変わった」と言われましたが、それは厳密には違います。サービス事業を強化してからも、サーバーなどの製品は製造・販売していましたし、量子コンピューターのような高い技術力が求められる分野の製品開発にも継続して取り組んでいました。

変わったのは、「製品をどのように使うかというプロセスまで含めて、製品を含む全体をサービスとして提供する」という考え方になったことです。それまで「製品を提供することで価値が生まれる」という考え方でしたが、製品のコモディティー化などが進んだことで、体験まで含めたサービスを提供するようになったのです。その中では当然、ハードウエアなどの製品も重要な意味を持ち続けています。

——社内業務のDXを進める場合はいかがでしょうか。

アップデートすべきプロセスがあるのは現場ですよね。ですから、現場の社員をDXの一番の顧客と考えて取り組む必要があります。DXを推進する部署が音頭を取り、現場を巻き込んだ組織横断のプロジェクトとして進めないと成功は難しいはずです。組織の縦割りを打破するという、日本企業の苦手とするところに切り込まなくてはなりません。

外国人の友人から、「日本企業は、同じ組織内の社員は仲良しなのに、組織間ではどうしてあんなに仲が悪いのか」と不思議がられたことがあります。DXを成功させるうえで、こうした旧来の文化は変えていかなくてはならないでしょう。

一方で、日本企業の多くにはホンダが生み出したワイガヤのように、職種や年齢などに関係なく議論する文化があります。これは海外企業にはないもので、日本企業独自の強みと言える部分です。DXに取り組む際にも、ワイガヤをうまく取り入れるべきだと思います。

このワイガヤを組織内でとどめるのではなく、社内の組織の縦割りを超え、社外にも広げていくことができれば、DXを成功に導けるはずです。これが多くの日本企業で実現すれば、グローバルにおける競争力も飛躍的に高まると思います。