企業の競争力を左右する業務変革の現場でも、AIの導入が加速している。dentsu Japan（国内電通グループ）は、AIによる変革をグループ全体で支援しており、その実践を通じて得られた成果をセミナー「AI DAYS」で披露した。セッション2では「業務変革－設計、事業、営業…AIエージェント導入最前線－」をテーマに、製造業・メディア・金融業界でのリアルな事例を紹介。技術・知見の継承から属人業務の置き換え、全社への浸透戦略まで、変革の最前線を探るとともに、成功要因と学びに迫った。
「技術伝承」「自動設計」を
AIで実現
モビリティ開発を革新する
現場のパートナーへ
電通総研
クロスイノベーション本部 本部長
阿野 基貴氏
生成AIの登場を機に、あらゆる企業活動の現場へのAI導入が加速している。本セッションでは、業界特有の課題にAIで向き合い、事業の持続可能性と組織の変革を実現した先進事例を紹介。その一つが、自動車メーカーにおけるモビリティ開発の取り組みだ。
登壇したのは、電通総研の阿野基貴氏。「CASE（Connected, Autonomous, Shared, Electric）の進展に伴い、自動車開発の中心が『電動化』から『知能化』『自動運転』へとシフトする現在、AIは必要不可欠な存在となっています」と、モビリティ業界を取り巻く背景を語る。
電通総研
クロスイノベーション本部 本部長
阿野 基貴氏
そうした中、製造業全体が抱える人財不足や技術伝承といった構造的な課題に対して、AIエージェントを活用することで設計開発プロセスそのものの再構築を試みたのが、本プロジェクトだ。その目的は、第一に、ベテラン技術者の知見や技術をAIに継承し、属人化を脱却する「技術伝承」。第二に、次世代モビリティの開発に向けて、設計プロセスをAIと共に自動化・最適化していく「自動設計」である。
ベテランの暗黙知を形式知化し、業務ナレッジとして活用する「技術継承」と、
次世代モビリティ開発における上流工程の「自動設計」を、AIエージェントに実装
「技術伝承の第一歩は、先人のノウハウや感覚といった“暗黙知”を“形式知”にしていくこと。具体的には、熟練者の作業現場を観察、記録してAIに学習させます。その際、単に手順を見るだけでなく、『なぜその設計にしたのか』『どういう基準で品質を見極めているのか』といった思考や判断の裏側までを深掘りすることが重要です」（阿野氏）
さらに熟練者に対してAIが「なぜ？」を繰り返し問いかけるような仕組みを構築し、知識をオントロジー※化したうえで、専門性を備えたAIエージェントとして実装していったという。※人間が持つ知識や概念間の関係性をコンピュータが理解できる形式で体系化した構造
一方の自動設計では、まだ市場に出ていない次世代モビリティの開発に、AIエージェントを活用するトライアルを実施。大量の実験やシミュレーションのデータをもとに、企画から設計、技術開発、試作、テストに至る上流工程でのAI活用を始めている。テストレポートや制御コードの自動生成、流体力学の解析といった作業をAIに任せることで、アイデアや創造に集中できる環境が整ったという。
特筆すべきは、これらのAIが単なるツールではなく、技術者の隣にいるパートナーやバディとして機能している点だ。「若手技術者がエージェントの示唆を受けながら設計を進めることで、まさにAIがOJTを施すような状況が生まれ、教育や育成にも役立てられています」（阿野氏）
導入効果も徐々に表れている。設計業務における品質や生産性の向上に加え、現場に眠っていた知識の共有が進み、若手の活躍機会や意欲も高まった。今後も技術伝承を進めることで、若手技術者がエキスパートの90％の成果を出せる現場を目指していくという。また、自動設計においても適用範囲を拡大し、将来的には「完全自動設計」を構想。その土台は、すでに本プロジェクトで築かれたといえよう。
プロジェクトを通じて得た学びとして、阿野氏は「対象業務の明確化」「統合基盤の構築」「人の介在とガバナンスの組み込み」の3点を挙げる。「AIエージェントは、1回作って終わりではありません。継続的な運用改善サイクルを回していくことで人とAIの共創効果を高め、さらなる価値創造を実現していきたいと考えています」（阿野氏）
属人化する編集業務に
生成AIを導入
ガイドライン整備で
「攻め」と「守り」を両立
業務変革におけるAI活用は、情報産業の現場でも進んでいると電通デジタルの市橋敦氏は述べる。特にメディア業界では、急速な紙媒体離れや人財不足といった構造的な課題を背景に、生成AIの実装が重要な経営テーマとなっている。ここでは、ある大手新聞社における編集業務へのAI導入と、社内ガイドライン整備の事例が紹介された。
電通デジタル XT領域 DE部門
AI＆データコンサルティング事業部
AIコンサルティンググループ グループマネージャー
市橋 敦氏
プロジェクトを率いた市橋氏は、当時の状況をこう振り返る。「現場は日々の業務で手一杯で、新しい取り組みに割ける人財やリソースがつねに不足している状態。さらに、編集業務の多くが属人化しているという課題がありました。そうした中で登場したのが、生成AIです」
本プロジェクトでは、この生成AIを編集の主要業務である編集業務の一部に対して導入 。6カ月にわたり、プロンプト改善と出力精度のチューニングを繰り返しながら、現場の編集者による評価を通じて実用レベルまで引き上げていった。
電通デジタル XT領域 DE部門
AI＆データコンサルティング事業部
AIコンサルティンググループ グループマネージャー
市橋 敦氏
「各人のスキルに頼った編集作業の中でも、特に見出しはノウハウの塊であり、編集者のこだわりが強い領域です。そこにAIを入れていくには、精緻なプロセス設計と現場との対話が欠かせませんでした」と市橋氏。結果として、要約や見出し作成における工数は従来比で4割〜7割削減され、新しいタスクへの人財再配置も進んでいるという。
また、同時並行で進めたのが、AI活用のガイドライン整備だ。安易なAI導入は読者の不安を招きかねない。メディアとしての立ち位置を明確にガイドラインに落とし込み、社員も安心して使えるルールのもとで運用していく必要があった。このように、「攻め」と「守り」の同期を図りながら手堅く進めていったことも、本プロジェクトの特長といえるだろう。これにより社内の抵抗を和らげ、導入スピードの加速にもつながった。
取り組みの成功要因として、市橋氏は次のポイントを挙げた。「1つは、プロの業務を分解し、言語化・ロジック化するプロセス設計が丁寧に行われたこと。また、編集者自身が実際に触りながら作業を進めたことで、AIへの理解も深まりました。これを支えたのが、明確な目標設定です。CDO（最高デジタル責任者）がビジョンを明示し、現場の意識変化を促した結果、大きな推進力が生まれました」
成功のポイントを技術面、組織・体制面のそれぞれから抽出。
どちらもクライアント側の協力があってこその成果だったという
現在、この新聞社では、整備したガイドラインのもと、日々の編集作業にAIをフル活用しているという。編集領域での知見をもとに、今後は人事や総務など他部署への展開や、AIのエージェント化、新規サービスの創出などにも広げていく計画だ。生成AIが、現場の課題解決だけでなく、組織全体の変革を促す起点となった好例といえるだろう。
全社展開に向けた
“AI浸透”の仕組みづくり
ユースケース創出と伴走支援で
自走型の変革を実現
イグニション・ポイント
コンサルティング事業本部
デジタルユニット シニアマネージャー
金岡 厚志氏
AIの活用が個別業務の効率化に貢献する一方で、全社に浸透させるにはまだ多くの障壁がある。イグニション・ポイントの金岡厚志氏は、この課題を「経営」「現場」「システム」の3つのレイヤーに分けて解説した。
イグニション・ポイント
コンサルティング事業本部
デジタルユニット シニアマネージャー
金岡 厚志氏
「経営層に多いのは、『戦略策定において安全かつ効果的な進め方が分からない』『多額なコストを費やしても効果が見えない』『インパクトのあるAI活用シナリオが見出せない』といった悩み。現場からは、『ユースケースが定まらない』『研修をしてもAI活用の機運が高まらない』という声もあります。また、システムレイヤーにおいては、『生成AIの進化に自社開発が追いつかない』といった課題も。どれも実際にクライアント様から相談された内容です」（金岡氏）
こうした様々な課題を解決するために、イグニション・ポイントでは多くのクライアント企業の支援に取り組んでいる。ある事例では、数十件に及ぶユースケースの創出・実装を支援した。課題抽出と改善を繰り返しながら、PoCやナレッジ共有の取り組みにも伴走した。また別の事例では、利用率向上のための勉強会やポータルサイトでの情報発信、AI活用のMVV定義と推進戦略の立案、業務課題の割り出しと領域特化型ユースケースの導出、ノウハウの横展開なども行っている。
「取り組みの結果、KPIの達成やノウハウの蓄積、スキルトランスファーといった多くの成果が出ています。イグニション・ポイントでは、その成果を一過性に終わらせず、社内への定着と自走につなげる支援に注力しています」（金岡氏）
数々のプロジェクトから得た学びとして、金岡氏は「業務起点と技術起点の両軸で進める」ことの重要性を指摘した。
ベテラン層がどのようなプロセスや考え方で業務を行っているかをヒアリングし、
AIのフロー設計に活かしていく
「AIを導入したいという経営層からの依頼には、目的の解像度が不足しているケースが多々あります。そこで、まずは“何のために導入するのか”を明確に言語化してもらうことが、最初のミッションになります。そのうえで、ヒアリングにより業務プロセスやタスクの解像度を上げ、ロジック・データ・実行のレイヤーごとに技術を選定していく。人の知見とAIの強みを融合させることで、業務変革のスピードと質は飛躍的に高まると考えています」（金岡氏）
さらに、トップダウンとボトムアップをつなぐ仕組みも重要だ。「トップが強い意志を示すことはもちろん、現場も同じ目線で業務の棚卸しに取り組み、その旗振りや橋渡し役としてCoE（センター・オブ・エクセレンス）を設置する必要があります。こうした組織づくりによって、現場から自律的に改善が生まれ、変革のサイクルも全社に広がっていくはずです」（金岡氏）
電通グループの総力を結集し、
あらゆる企業の変革を支える
パートナーへ
三者三様の事例から見えてきたのは、AIが業務に深く根差すことで生まれる、新たな変革の可能性だ。効率化にとどまらず、技術継承や編集支援、組織変革に至るまで、AIは業務のあり方そのものを変え始めている。
「業界も部門も異なるそれぞれの取り組みには、共通のアプローチがあります。それは、AIを導入することが目的ではなく、変革を持続可能にする仕組みを設計するという発想です」と、モデレーターを務めた電通デジタルの小林大介氏は言う。
電通デジタル
副社長執行役員
取り組みを成功に導いた背景には、電通グループの伴走支援があった。グループの強みを、電通総研の阿野氏はこう説明する。
電通デジタル
副社長執行役員
「本日、製造業の事例をご紹介したように、電通総研はエンジニアリング領域を得意としています。でも電通グループ全体を見渡すと、マーケティングから経営・人事・コーポレート、社会環境までバリューチェーンのすべてをカバーできるのが特長です。今後はグループ内の異なるドメインを掛け合わせることで、クライアント様の多様な業務プロセスを根本的に変革していきたいと考えています」
また、電通デジタルの市橋氏は、AI活用支援における取り組み姿勢を訴求。「AI導入にあたっては、目的や理由が曖昧なケースが多いのも事実です。『なぜ、誰のために入れるのか』という視点が抜け落ちてしまっている。そこをクライアントと膝詰めで再定義し、お客様や社員さんにとって真に最適なツールをご提案することを大前提としています。それには、社内のリテラシー向上も必要です。お客様にAIがどういうものなのかを正しく理解してもらうための教育も、我々の大切な役割だと考えています」
一方、「ユースケースの共創」と「プロトタイプからスキル転移までの伴走」こそが強みだと語るのは、イグニション・ポイントの金岡氏だ。「業務に特化したユースケースを共に探索し、素早く実装して検証・改善を繰り返すことで、最終的には組織全体のスキルを向上へとつなげていきます。また、クラウド基盤を活用する大規模なプロジェクトでは、アーキテクチャの構想を描きながら、様々なベンダーを取りまとめるPMOの役割も担ってまいります」
AIが組織変革の起点となり得る今、変革の設計・定着・拡張を一貫して支えるパートナーは、企業の競争力を左右する存在といえよう。多様な知見と実行力を持つ電通グループは、これからもクライアントに寄り添う伴走者として、日本企業の業務改革を支えていく。
