私たちは長年「バックオフィス」と呼ばれる人事・労務・総務部門を支援していますが、AIをはじめとする新しい技術の普及によって、「バックオフィス／フロントオフィス」という呼び方が過去のものになるのではないかと考えています。

西山さんはこれまで、企業変革や意思決定プロセスの検証に取り組んでこられました。そうしたご経験を踏まえて、AI時代におけるバックオフィスとフロントオフィスの関係を、どのようにご覧になっていますか。

確かに、バックオフィスとフロントオフィスは、これまで明確に分けて捉えられてきました。管理業務を担うバックオフィスに対し、フロントオフィスは、よりクリエイティブで自由度の高い領域とされてきたからです。

しかしおっしゃるように、今後は両者の境界が次第に薄れ、より一体的に動くようになるでしょう。実際、バックオフィスとフロントオフィスの距離が近く、部門を越えて連携できている企業ほど、DXやAIの活用もうまく進んでいるのではないでしょうか。

「バックオフィスとフロントオフィスの距離が近い方がDXやAI活用がうまく進む」ということはつまり、事業環境の変化によるフロントオフィスの課題を理解し、ソリューションを提供できるのがバックオフィスになるということですよね。

そうです。かつての日本企業においては、世代を超えて伝承される暗黙知のような、強いやり方がありました。しかし変化が激しくなると、それだけでは足りません。料理に例えるなら、決まったメニューしか出せないお店では、顧客の好みの変化に対応できないのと同じです。変化に合わせていくには、様々な機能や知見を柔軟に組み合わせたソリューションを提供できる組織の方が強い、という話になってきます。

ただ一方で、実際の組織では、戦略・投資・オペレーションが分断され、それぞれが別々に動いてしまうことも少なくありません。バックオフィスが従来の「守りの機能」から、組織の変革を支える「攻めの機能」へと変わるためには、何が必要だと考えていますか。

バックオフィスを「管理部門」から「サービス部門」へ転換することです。これまでのバックオフィスは、制度をつくり、ルールを守らせる「管理」が中心でした。しかし本来の役割は、バックオフィスにとっての「顧客」であるフロントオフィスの目的を共有し、その実現を支える使いやすい仕組みを提供することです。それが戦略的な役割だと考えています。

これまでは「コストセンター」と呼ばれていたバックオフィスが管理から創造へ向かうことで、価値を生み出せるようになる。これは大きな変化ですが、DXやAI活用が進んだ企業では既にそのようなことが起こっています。一方で、まだそこまで着手できていない企業は、何から始めるべきでしょうか。

まずは、現場の従業員と一緒に「解くべき課題」を見つけることから始めるべきです。AIは、「何を解決すべきか」という課題そのものの特定まではできません。課題や目的を定めることは、人間の重要な役割として残り続けます。ただ、その答えはバックオフィスの中だけを見ていても、なかなか分かりません。フロントと一緒に仕事をし、現場の課題を理解する必要があります。AIの発達によって、これまで人が担ってきた定型業務は減っていくでしょう。その分、顧客、つまりバックオフィスにとってのフロントオフィスと向き合い、現場で経験を積む機会を増やす必要があります。

これからの人材育成では、一つの専門知識を深めるだけでなく、多様な現場に触れ、経験の幅を広げることが重要です。現場の人が何に困り、何を実現したいのかを理解し、それをAIに正確に伝える力が求められるからです。

これまでのバックオフィスの仕事では「管理の正しさ」がプロフェッショナルの定義だったのに対し、今後はその定義が「課題を見つけること」に変わってくる、と。

そうですね。このような「プロフェッショナル」の定義の変化は、バックオフィスだけに限らないと考えています。例えば寿司職人も、問われるのは握る技術だけではありません。目の前の顧客を観察し、その人が何を求めているのかを見極める力です。

パターン化された握る作業は、将来ロボットでもできるかもしれません。しかし、相手の好みや課題を見つけ、その解像度を高めることは、人にしかできない。そこに、これからのプロフェッショナリズムがあると思います。

西山さんは、これまでの講演やインタビューで、組織の変革には「変人」の存在が重要だと述べてこられました。ここでいう「変人」とは、どのような人を指すのでしょうか。

私が考える「変人」には、主に2つの特徴があります。

1つは、「現状にはどこかおかしいところがある」「もっと良いやり方があるはずだ」と考えられること。もう1つは、物事を抽象化して捉える力です。

自分の業界や身近な事例にとどまらず、一見まったく異なる分野からもヒントを見つけ、「この考え方は自分たちにも応用できるのではないか」と発想を広げられる。好奇心を持ち、幅広い領域から学べる人です。

変革には、どうしても現状を否定する側面があります。しかし、DXやAI活用は、「他社も取り組んでいるから」という理由だけではうまくいきません。「自分たちにはこれが必要だ」「この状態を実現したい」という強い問題意識や確信が必要です。

そして、そうした確信を持っているのは、しばしば周囲から「変人」と呼ばれる人たちなのです。

変革に対して強い当事者意識を持つ人が、「変人」なのですね。

そうですね。ただし、課題を見つける力だけで、変革を実現できるわけではありません。私は、変革には3つの要素が必要だと考えています。

1つ目は、これまでにない発想を持つ「変人」。2つ目は、周囲から何を言われても簡単にはへこたれない「生意気」。3つ目は、成果が出るまで粘り強く続ける「オタク」です。

ただし、この3つを一人で全て持っている必要はありません。それぞれの強みを持つ人が集まり、チームとして変革を進めていくことが大切です。

「変人」「生意気」「オタク」とは、なかなか個性的な組み合わせですね（笑）。

ただ、私たちの組織と照らし合わせても、おっしゃる内容はよく分かります。私自身は恐らく「生意気」に該当するのですが、組織内の変革においては「変人」と「オタク」の登用も重視しています。いずれにも共通しているのは、「自分が正しいと信じることを実現したい」という強い思いなのかもしれません。

一方、これらの人材は誤解されることも多いため、周囲の反発から守る仕組みや、上司の理解が必要だとも考えています。

そうですね。「この人がしているのは、組織にとって必要な挑戦だ」と理解し、支える人がいてこそ、変革は前に進みます。

だからこそ、これからの上司には、相手の思いをくみ取る共感力と、心理的安全性のある環境をつくる力が求められます。変化を避けられない時代だからこそ、誰もが安心して意見を述べ、挑戦できる場を整えなければなりません。

それこそが、これからのリーダーに求められる役割だと思います。

これまで語ってきたような視点から、成功していると思う企業事例はありますか。

HITO病院（愛媛県四国中央市）の事例は、先ほど話した「課題を見つける視点」や「変人の定義」を多分に含み、組織変革を考える上で示唆に富んでいます。

出発点は、病院全体でのiPhone活用です。その際に、導入を強制したり、大規模な研修を行ったりせず、IT担当者が医師や看護師、事務職員に寄り添い、業務に必要な機能だけを伝えました。結果、現場は「iPhoneで何ができるか」ではなく、「自分の仕事がどう良くなるか」を理解し、活用が自然に広がっていきました。

この事例では、医療現場の現状を疑うことや、iPhoneを抽象化し「PHSの代替」ではなく「現場の課題を解決する道具」と捉え直したことなどにより、単なるツール導入で終わらず本格的な組織変革が進みました。

また、現場の医師が課題やアイデアを示し、バックオフィスがシステム構築を担うという役割分担が機能していたという点で、組織変革における管理部門の成功事例といえます。

最後に、バックオフィスでのAI活用や働き方に悩んでいる方々へのメッセージをお願いします。

バックオフィスの仕事は、「管理」ではなく「サービス」として捉えるとよいと思います。

フロントオフィスを顧客と考え、その先にいる最終的な顧客へ、より良い価値を届けるために何が必要かを考える。AIも、その目的につながる形で活用することが重要です。

ITやAIを学ぶことも大切ですが、まずは現場の従業員の仕事を見て、何に困り、何を実現したいのかを理解しなければなりません。課題が曖昧なままでは、AIを十分に生かすことはできません。一方、解くべき課題が明確なら、AIに様々な解決策を提案させることができます。

だからこそ必要なのは、AIを使える人を増やすだけでなく、課題を見つけ、適切に設定できる人を育て、その人たちがAIを活用できる環境を整えることだと思います。

バックオフィスの中だけで業務を完結させず、フロントオフィスと机を並べて、その先のお客様に届けたい価値を共に考える。そこから見えてきた課題を、AIやテクノロジーで解決していく。そうした関係を築くことが、バックオフィスを「管理部門」から「サービス部門」へと変え、企業全体の変革につながるのだと感じました。

私たちもテクノロジーによるソリューションを提供する企業として、そのような変革を今後も支えていきたいと考えています。