ベトナムＦＰＴの挑戦を恐れない姿勢が、
自社の社員のマインドを変えた

——お二人が現在取り組んでいることを教えてください。

片岡：私が室長を務めているプロダクトディベロップメント室は、不動産総合ポータルサイトの「SUUMO（スーモ）」や、日本最大級の宿・ホテル予約サイトである「じゃらん」といった、当社が提供しているプロダクトのIT・デジタルに関わる部分を開発する役割を担っています。

　我々は新しいサービスをいかに早く世の中に提供できるかということにこだわっています。開発開始からリリースまでの期間をできる限り短くするとともに、品質をどう高めていくかに腐心しています。

辻：私は現在、CIOの役割を担うとともに、IT戦略本部長を務めています。現在SUBARUにはITに関連する領域が大きく3つあります。社内システムと、「In Car」と呼ばれる「走る」「曲がる」「止まる」といった車の制御に関わる部分、「Out Car」と呼ばれるコネクティッドサービスです。このうち、私は社内システムとOut Carの領域を担当しています。社内システムには、ディーラーや工場で使うシステムも含まれています。

　現在、SUBARUは経営方針として「モノづくり革新」と「価値づくり」を掲げています。モノづくり革新は車の商品構想、設計、生産などが、それぞれ前工程の手離れを待ってリレー式に進めてきた業務を、各領域をアジャイルに進めていくことで、モノづくりに要する時間の半減につなげます。

　具体的には「トリプルハーフ」という目標を掲げ、生産工程の半減、開発期間の半減、部品点数の半減を目指しています。例えば生産工程の半減を狙う場合、車のテストにデジタルをより多く活用するといった取り組みが必要になります。IT戦略本部はそういった、IT・デジタルに関わるところでモノづくり革新を支えています。

　価値づくりについては、減価ゼロの取り組みを進めています。車のハードウエア部分は経年劣化によって価値が落ちてしまいます。一方で、販売後もソフトウエアやコネクティッドサービスによって車の価値を高め続けることで、低下した価値を補えるのではないかという考え方です。それを実現するうえでIT・デジタルが主要な役割を担うと考えています。

——DXを進めていくうえで、組織の整備において、工夫や苦労を教えてください

片岡：当社は主力のビジネスとIT・デジタルが、かなり前から切っても切れない関係にありました。ですから、IT・デジタルにはかなり早い段階から注力してきたと言えます。

　振り返ってみると、15年ほど前からそれまで以上に力を入れて今に至る、といった具合になっています。それ以前は社内エンジニアがそれほど多くなかったのですが、ここ15年は内製ができるエンジニアをどんどん増やしてきました。

　それに伴い、外部パートナーとの協業に力を入れてきました。日本のIT企業は人材確保がなかなか難しくなっている中で、海外のパートナーであるＦＰＴには、動員力に対する期待が大きくあります。今は、当社の内製ができるエンジニアと、ＦＰＴの動員力を組み合わせることで、短期間で一気にサービスを作れるような体制も構築できました。

　ＦＰＴとのパートナーシップは最初は試行錯誤の連続でしたが、3年目くらいから手応えを感じられるようになりました。当初は、ベトナム中部のダナンという港湾都市でスタートしました。当初はいろいろな苦労もありましたが、そこを乗り越えた頃、さらなるオフショア開発領域の拡大もあり、ハノイにも新たな拠点を作りました。それによってハノイ、ダナン含めて柔軟な人材登用、案件対応が可能になったと思います。

　オフショアの開始当初は、日本から当社の社員が頻繁にベトナムに行っていましたし、かなり長期でベトナムに駐在することもありました。そういう密なコミュニケーションを通じて当社の社員も成長しているのを感じます。

　一方、効率が悪いシーンも多々あった、というのも事実です。当時はまだビデオ会議も普及していない時代でしたが、いち早くビデオ会議システムを導入することで、日本にいながらコミュニケーションが密に取れるようになり、開発の連携もスムーズになりました。

辻：社内のIT・デジタルの案件の数は、ここ5年で5倍に増えています。それに対応するために進めてきたのが、IT・デジタルの組織の「ワンチーム化」です。具体的には、2024年に情報子会社であったスバルITクリエーションズを吸収合併してIT戦略本部に統合したり、技術部門の中にあったITインフラのチームをIT戦略本部内に移したりしてきました。グループ内にあった、IT・デジタルに少しでも関わりがある人や組織をIT戦略本部に集めたのです。

　その結果、私がSUBARUに入社した2020年時点と比べて、IT戦略本部の人数は10倍に増えました。

　グローバルにおいても、取り組みを変えました。例えば、従来はIT・デジタルのバックグラウンドがない人がCIOを務めるケースが多かったのですが、これを改めました。外部から専門家を招き、海外現法のCIOになってもらいました。

　こうして組織や方針を一本化したうえで、ITベンダーとの付き合い方についても見直していきました。以前は社内にIT・デジタルを担当する組織が多くあったので、ITベンダーともバラバラにお付き合いしておりましたし、システムもサイロ化していました。それぞれのシステムについて、ずっと同じITベンダーに依頼し、「社員よりITベンダーの方がシステムに詳しい」というケースも多くありました。

　これを見直して、ベンダーをしっかりマネジメントし、自社システムについての主導権を取り戻すことを目標に、近年はいろいろな取り組みを進めてきました。その1つが、これまでお付き合いのなかったITベンダーにパートナーになってもらうことで、その一環として2年前からＦＰＴとのお付き合いがはじまりました。

　これはとてもありがたいことではありますし、特定業務に関してはこの形を継続していきます。しかし、それ以外のシステムについては、自社でしっかりと中身を把握し、要件を整理し直す必要があると考えました。

　そのための効果的なやり方の1つが、新たなパートナーとお付き合いすることです。例えば、何かのシステムの開発を依頼する際、お付き合いが始まったばかりのＦＰＴの方に要件を伝えようとすると、本当に全て説明する必要があります。「常識的にこう判断するかな」といったことでも、しっかり仕様書に書かなくてはなりません。

　こういった中で、どうやったら問題なくシステム開発を成功に導けるかと思案すると、「BPRによって業務をできるだけシンプルにして、容易に説明できる内容に絞って要件を伝えよう」といった具合に要件が整理されていくのです。この過程で当社の社員は成長しますし、BPRは進みますし、システム構築・運用のコストも下げられる、というわけです。もちろん、お話したようにシステム間で統一した開発・運用の仕様ができることによってもコストを下げることができます。

　違った角度からの話になりますが、システムの主導権を持てていないことについては別の懸念もありました。今後AI駆動型の開発が本格的に増え、ITベンダー側でも「AIに任せているから中身は詳細には把握していない」となってしまうと、我々は自社システムの中身がより分からなくなってしまうのではないか、と思ったのです。これを避ける意味でも、主導権を取り戻す必要があると考えました。

片岡：ＦＰＴのような海外のITベンダーとお付き合いすると、社内の人材育成につながる、というのは私も全く同じ意見です。

　以前あるサービスのためのシステム開発をＦＰＴに依頼した際は、「その業界の特殊性が分からないし、そのビジネスを展開する上での商習慣が分からない」といった具合でした。単にサービス内容を翻訳して伝えても理解してもらえるわけではありませんし、いろいろと苦労しましたね。

　そういった際にはＦＰＴの方に日本に来ていただいていろいろとご説明するのですが、その過程で感じたのは「1番鍛えられるのは当社のエンジニアだ」ということです。普段、国内で日常的に仕事をしているエンジニア同士だと曖昧でも伝わるのに、海外の人には全く伝わらない、ということが本当によくあります。ですから、当社のエンジニアは自社の業務を改めて分析し、それをどう伝えるかに腐心してきました。こうした取り組みを通じて、当社のシステム開発の力が大きく伸びたという感覚がありますね。

　ＦＰＴとの仕事の場合、当社側のメンバーはたとえ新人社員であっても、先生のような役割を担うことになります。そうなると、新人であろうと答えないわけにはいかないので、頑張って回答をひねり出すのです。答えられないと「なんで？」となるので自信を失ってしまうケースも多いのですが、それでもやるしかないと奮闘するうちに、自然と成長します。

　質問される内容は商習慣やマネジメント、技術的なものなど様々です。そのため、質問に答えるうちに自分が得意なもの、不得意なものについておのずと分かってきます。それはそのまま自分の将来のキャリアを考えることにもつながるので、社員の成長がさらに加速するというわけです。

　日本企業だと、こういう場合に「本当に大丈夫か」とブレーキをかけ、慎重になってしまいがちですよね。当社の社員もそういうところがあります。ですから、「とりあえずやってみよう」というＦＰＴの姿勢からは学ぶことが多いですね。

　ＦＰＴとのプロジェクトをスタートする際、当社の責任者が1人でベトナムに1〜2週間赴き、ＦＰＴの方にプロジェクトの内容を説明する機会も、とても貴重な経験になっていると感じます。帰国した担当者が、本当に生まれ変わったかのように活き活きと働くようになりますから。

——ベトナムに行くと、どういった点に感銘を受けるのですか。

片岡：私のような世代だと、昭和の時代の、勢いがあった日本を思い出すような感覚になりますね。だからシニアの世代は皆ベトナムが好きな人が多いのではないでしょうか。若い世代の場合は、ベトナムの人々に見たことのないような活力を感じ、驚いています。

　私も辻さんと全く同じ印象で、ベトナムの人は皆、まず「やります！」と答えますね。「本当に大丈夫？」と思うときもあるのですが（笑）、それだけ前のめりなのは、やると言わないとチャンスが来ないことを知っているからですよね。

　そういった、「可能な限り頑張ろう」という姿勢に、日本の人は感化され、前向きになるのだと思います。

辻：ベトナムの方のチャレンジ精神を尊重しながら、発注する側としては、プロジェクトの進め方や設計をより丁寧に考える必要があると感じます。その結果、トラブルが起きないようにできるだけ要件をシンプルにしよう、できるだけ自動化してからお願いしよう、といった具合に考えます。結果的に発注側がよりしっかりするのです。