「DX（デジタルトランスフォーメーション）は進んでいる」と言われている。AI（人工知能）も確実に普及してきた。だがそれでも、日本企業から新しい事業やサービスが次々と生まれているとは言い難い。技術が足りないのだろうか。人材が足りないのだろうか。それとも、もっと別のところに理由があるのだろうか。その答えの1つは、「異なる知」を取り込むことにある。
現在、多くの日本企業が、DXの強化・推進を標榜している。その結果、既存事業における業務効率化や品質向上は着実に進んできた。
具体的に言えば、紙で作業していた業務などをデジタル化する「デジタイゼーション」、業務プロセス全体をデジタル化する「デジタライゼーション」といったことだ。
だが、DXが目指すのは、既存事業の効率化にとどまらず、デジタルを起点に事業やビジネスモデルそのものを変革することだ。「変革はまだ始まったばかり」と言える状況だ。
企業経営とデジタル活用を専門とする名古屋商科大学ビジネススクールの澤谷由里子教授はDXについて、「現在の仕事のやり方を認識したうえで、新しい仕事のやり方を考え、事業やビジネスモデルを変えることだ」と定義する。この定義に基づいたDXを実現するには、「これまでとは異なる、全く新しい事業やビジネスモデルを実現するアイデアが必要だ」と続ける。
国外の企業はデジタルを使って民泊やライドシェアなど、全く新しいビジネスを生み出してきた。しかしこういったアイデアが、日本企業からはなかなか生まれてきていない。
その原因について澤谷教授は「市場が固定的である、ということを前提にした過去の予測・分析手法に頼り、蓄えてきたデータにヒントがあると考えてしまっているからだ」と指摘する。不確実性が高まり、常に変化が起き続けている現在においては、「過去のデータを分析すれば未来を正しく予測できる、という神話を捨てることが必要だ」（澤谷教授）。
ではどうすれば、日本企業がDXによる変革につながるアイデアを生み出せるようになるのだろうか。
変革の突破口は「異なる知」との出会いにある
経営学の専門家である早稲田大学ビジネススクールの入山章栄教授は、「現在の圧倒的に不確実な世界において企業が競争力を保つためには、DXによってイノベーションを起こすことが不可欠だ」と指摘する。そして入山教授も澤谷教授と同じく、「イノベーションを起こすためにはアイデアが必要だが、アイデアを出すことができる日本企業はほとんどない」と強調する。
ではアイデアを生み出すにはどうすれば良いのか。入山教授は「経営学では100年前から既に答えが出ている」と説明する。それは、「知の探索（Exploration）」と「知の深化（Exploitation）」の両方を進めることだという。
知の探索とは目的を達成するための様々な手法を探すことであり、知の深化とはそれらの手法から優れた組み合わせを見つけ出し、取り組みを洗練させて効率化していくことだという。このうち、後者の知の深化については「AIなどのテクノロジーを使うことで実現が容易になっている」（入山教授）。
一方で、前者の知の探索については、多くの日本企業が今でも苦労しているという。その理由について入山教授は「何十年も同じ場所、同じ業界におり、同じ人に囲まれている日本企業が多く、既存の手法のあらゆる組み合わせを既に試してしまっているからだ」と説明する。
知の探索を成功させるための方法について入山教授は「自分たちの持つナレッジを、離れた別の地域のナレッジと組み合わせることだ」と語る。具体的には、離れた場所でビジネスを展開している企業とコラボレーションすることだという。「最新テクノロジーの活用」などとは全く異なる、極めてアナログな取り組みが必要になるわけだ。
入山教授は知の深化と知の探索について、「専門家の方から、建築分野でも実践されていると聞いたことがある」と話す。新しい建築のデザインを考える際、「基本的に、自国や属している文化圏で使われた過去の建築デザインを複数組み合わせて、優れたデザインを生むよう努力する」（入山教授）。これは知の深化に当たる取り組みだ。
しかし、既存のデザインを組み合わせていくと、いずれパターンが出尽くすことになる。そこで「他国や離れた地域のデザインを探しに行き、新たな組み合わせを考えられるようにする」（入山教授）。これがまさに知の探索だ。
ベトナム企業の「まず挑戦する」姿勢が、共創を前へ進める
では日本企業が知の探索をする場合、どのような国、地域の企業とコラボレーションするのがよいのだろうか。入山教授は「ベトナムの企業がベストパートナーだ」と断言する。
日本企業は「特に製造業などの分野で卓越した経験やノウハウがあり、投資に余力がある会社も多い」（入山教授）。だが、少子高齢化が大きな問題になっている。
一方でベトナムは、「技術や経験はこれから身に付ける段階であるものの、若年層が多く、アントレプレナーシップを持った起業家も多い」（入山教授）。こうしたことから「オープンイノベーションを起こす組み合わせとして、ベトナムと日本ほど最高の組み合わせはない」（同）とする。
実は日本企業とベトナム企業のコラボレーションは、既にIT・デジタル分野などを中心にスタートしている。
ベトナム企業とのコラボレーションを経験した日本企業の社員は、イノベーションを実現する前の段階でも、大きな刺激を受けるようだ。例えば、ベトナムICTのリーディングカンパニーであるＦＰＴコーポレーションとビジネスをする日本企業に取材すると、「ＦＰＴ社員のやる気や挑戦するマインドに影響を受けて、自社の社員の意識が変わった」といった話を耳にする機会がとても多い。
ビジネスにおいて成長を続けるベトナム企業の現場では、経験のない課題に対しても、まず可能性を探り、行動に移そうとする姿勢が見られる。そうした国民性を「高度経済成長期の日本企業のようだ」と、当時の空気を知る日本人が評するケースも多い。
多くのベトナム企業はこのような高い意識を持って企業経営に取り組んでいるため、加速度的な成長を達成している企業が増えている。例えばIT・デジタル分野では「毎年50％以上の売り上げ増」を掲げ、実際にそれを達成している企業が複数ある。売り上げ増に伴い、雇用する社員数も増えている。日本企業とは全く違うスピード感でビジネスを展開している企業が多いのだ。
戦争や経済危機を乗り越えて大きく発展
ベトナム人が挑戦する姿勢やアントレプレナーシップを育んできた背景を考える上で、1986年に始まった「ドイモイ政策」は重要な転換点の1つだ。ドイモイは「刷新」を意味し、社会主義体制を維持しながら市場経済の仕組みを取り入れ、経済改革と対外開放を進めていく政策だった。
1975年のベトナム戦争終結後、ベトナム経済は危機的な状況に陥った。当時のベトナムは世界最貧国の1つで、食料や衣服の不足、水道をはじめとしたインフラの不備など、多くの問題があった。
社会主義国であるベトナムは当時、個人の事業を禁止していた。このような状況を打開するために始まったのがドイモイ政策である。政策の進展とともに規制緩和が進み、民間の経済活動や外国からの投資も広がっていった。
ドイモイ政策がスタートして以降、多くの規制が解除され、ベトナムの人々は広く商売を展開するようになった。このような変革の積み重ねは、変化を受け入れ、新しい機会に挑む現在のベトナム企業の姿勢を理解する上でも、重要な背景の1つと考えられる。国家として変革を続けてきた歴史と、現在の企業の積極性やスピード感には、共通するものがある。
つまりベトナムは、国家そのものが挑戦を前提に成長してきたのだ。日本企業がベトナム企業とビジネスをした際に、多くの日本人社員が衝撃を受けるベトナム人の積極性も、こうした土壌から培われたものであることは間違いない。
日本企業がDXでコラボレーションするパートナーとしてのベトナムを考えると、見逃せないのがIT産業を国家戦略として育成してきた点だ。 鉄鋼業やエネルギー産業、機械工業といった基礎産業に乏しかったベトナムは、1990年代後半の時点で人的リソースがあれば展開できるITビジネスに目を付け、それ以来継続的に強化してきた。その過程でIT人材の教育にも力を入れ、小学校から大学まで、幅広いプログラムを展開してきた。近年ではITと関連が深いAIや半導体も強化の対象に加えている。
「明るい未来を描く力」が必要だ
異なる知、ITリソースの豊富さ、日本語能力の高さなど、ベトナムはさまざまな点で、日本企業にとってのベストパートナーになり得ることが分かる。ただ、そういったこと以上にベトナム企業とパートナーシップを結んだ日本企業が強調するのは、「極めて強い刺激を自社の社員が受けた」「ベトナムから帰国してから、人が変わったように働くようになった」といったことだ。
こうした話を聞いていて感じるのは、変革に必要なのは「IT人材」や「テクノロジー」だけではない、ということである。異なる価値観と交わり、変化を前向きに受け止め、明るい未来を描こうとする力そのものなのではないだろうか。アイデアを生み出すための知識だけでなく、変化に向き合うエネルギーもまた重要なのかもしれない。
だからこそ、ベトナムとの共創は、単なるアウトソーシングにとどまらない。異なる知識、 異なる文化、異なる挑戦心が交わることで、日本企業自身が変わる機会と捉えることができる。そしてその変化こそが、 新しい価値を生み出す力につながっていくのではないだろうか。
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