DXの全社的取り組み進める
ニッパツの矜持と成果

日本発条（ニッパツ）は、自動車向けばねやシート部品、モーターコアなどを手がける老舗部品メーカーだ。昨今の市場環境の変化を受け、設計開発プロセスの強化と業務全体のDX（デジタルトランスフォーメーション）に取り組んでいる。

現場の製造工程の能力に長年の強み

和田氏は情報処理推進機構（IPA）で経済産業省・総務省のIoTセキュリティガイドラインの起草、調整や組み込みソフトウエア産業調査、MBSE推進などを担った経験を生かし、ニッパツのDX推進に奔走している。

同社の売上比率は自動車分野が7割。残り3割は情報通信や産業生活分野だ。ICE車やEV用のばねやシート、ハードディスク読み取り部品ほか、ものづくりに欠かせないさまざまな製品を開発してきた。ユニークなところでは立体駐車場やゴルフシャフトの開発にも関わる。同社はショットピーニングという、ばねの耐久性を飛躍的に高める製造法にこだわる。トヨタ仕込みの生産ラインの最適化も得意だ。現場製造工程の品質管理に強みを持つ。

現場の試作費用54％削減に成功

ニッパツはDXを全社的取り組みとして進める。5つの生産本部と営業事業本部と連携し、バリューチェーン全体でROIC（投下資本利益率）を意識した業務改善を実施。プロジェクト単位でのDXの推進と社員全員のリテラシーの底上げという2つの柱で活動することで、日々の対策業務の現場定着を目指してきた。

同社のDXは単なるIT導入にとどまらない。「業務そのものの変革（＝X）」を目的に掲げ、各部門が連携してデータ基盤の統一や可視化に取り組む。例えばERPバージョンアップに合わせてデータコードや管理粒度の標準化を進め、業務横断的にデータ活用の幅を広げる。

ニッパツがここ約10年間で集中的に取り組んできた競争力向上の切り札は業務改革だ。フロントローディング^※1を中心とした開発プロセス改革により、抜本的な製品品質の向上を目指す。

そこで工程の標準化や設計レビュー（DR）の進め方の改善、品質問題の早期発見の徹底を図り、併せて試作や評価の付帯業務の最適化も目指した。部門間の役割分担の明確化による改善効果も大きい。「（本来製造部門が責任を負うべき）生産時に問題が起こっても、設計者が工場の現場に入り原因究明しなくてはならない体制が、設計サイドの負担を増大させていた」（和田氏）

例えば同社の自動車用シートの製造現場では、設計変更コストは24％、試作費用は54％の削減に成功^※2。業務の責任分担も明確になり、部品メーカーが工数持ち出しとなる自責の設計変更も30％削減できた。

※1 生産の後工程で出てくる品質課題を開発初期工程で前倒し解決する手法　
※2 対策適用前後の類似車種で比較

あくまで現場の悩みに寄り添う

生産工程では、連続不良品が問題となった工程の品質改善のため、同工程の加工条件に的を絞りデータを収集、見える化。原理が未解明な工程でも、加工条件の管理をデータで厳格に行うことで、同工程の品質そのものを保証する「条件保証」が可能となる。ある工程では指示に対して加工された量の推移に合わせて補正を加えていたが、担当者の勘と経験に依存していた加工時の補正作業は、3次元測定器を導入して補正値とそのタイミングを見える化。技術継承が容易になった。

和田氏は「ニッパツのDXとは、プロフィットセンターである生産本部や事業本部など現場の悩みに寄り添い、日々の仕事を高度化し、その知見を全社展開していくこと」と、講演をまとめた。

新興と伝統、対立でなく共創へ
イノベーションの源泉はどこに

登壇者によるパネルディスカッションでは、製造業の現場のリアルと将来展望を交差させながら、従来の枠組みを超えた人材戦略と開発思想の革新について語られた。縦割り文化や大企業からの人材流出など、日本企業の課題や対策にも話題が及んだ。

破壊と安全の狭間で揺れる

冒頭「開発マネジメント実態調査」の結果を受け、今後の日本の開発マネジメントのあり方について登壇者が語った。

志賀氏は、「（設計マネジメントの効果との相関性は）当たり前の話」と前置きし、「問題は、分かっていても実行できないこと」と指摘する。自動車OEMでの経験から、「改善を重ねて良くなる場合もあるが、従来のやり方にこだわれば立ち行かなくなる恐れもある」と述べた。

リコール対応などの知見は資産である一方、挑戦の足枷にもなる。「新興OEMは“バッテリーを底面に敷き詰める”といった大胆な発想ができる。過去に縛られないのが強み」と評価。伝統OEMは「バッテリーは中央にすべき」といった蓄積が強すぎて、破壊的イノベーションを起こしづらいとした。

「講演では両利きの経営について述べたが、（伝統OEMは）それがまさに行いづらい」（志賀氏）。しかし強引に過去を捨て、破壊的イノベーションに振り切るのもまた危険だ。安易に進めて安全性を損ない、一人でも人命が失われることがあってはならない。伝統OEMらは、そうしたジレンマと戦っていると志賀氏は述べた。

起こすのか、起こるのか

西本氏は「イノベーションを起こそうと動くのか、目の前の挑戦を積み重ねた結果として思わぬイノベーションが起こるのか、どちらが正解か。私の過去の経験では後者だった」と述べる。

研究開発は正解がない世界だ。「挑戦することを妨げないこと。研究者の自由な発想を引き出す場を作ることがマネジメントの仕事」と、続けて自身の考えを示した。その際には、市場に製品を送り出す事業部門との調整ができる体制づくりも必須であるとも述べた。

和田氏は開発マネジメントにおいて、「試作レスの取り組みでものづくりのコストを下げるとともに、製品設計や品質管理に科学的根拠を持たせることが重要」と述べた。ばねの製造工程では、一般の部品のように設計形状が与えられたからと言ってその通りに作れるとは限らない。求められる性能を果たす形状を探して作り込む、こうした設計のあり方をデータとして管理するためにも、CAE（シミュレーション）が一役買ったという。

イノベーションについては、「新製品開発には生みの苦しみを味わうこともあった」と和田氏。基礎研究から生まれたイノベーションを製品化する際には、製造の品質管理能力が伴わないことが多く、製造能力や材料品質に応じていかに作りやすい製品設計にするかが大事だと言う。

志賀氏は、「日本の自動車OEMはV字モデルの思考が足りず、サプライヤーに無理をさせてきた」と指摘した。ソフトウエアでの機能定義やデータ管理が定着しなければ、負担を押し付ける旧来の構造は変わらないと警鐘する。

若い力の情熱を引き出せ

日本企業は今後どうなるか。志賀氏はスタートアップ転職者へのアンケート結果を紹介。「前職ではやりたい研究ができず、報告書や上司対応に時間を取られていた」との声が多かったという。「若い力の情熱をどう引き出すか、それが今後の論点」と語ると、西本氏も「同感。当社の共創ラボもそれを目指している」と応じた。

和田氏は、官民人材の循環「リボルビングドア」の推進に触れ、「今は少しずつ機能しはじめている」と述べた。官僚がベンチャーに出向することで、双方の考え方が自然に交わる。「元の組織に戻れるという安心感もある」と話し、業界全体で推進していく意義を語った。

「日本のイノベーションのカギは、スタートアップと事業会社が競いながら共創する関係」と和田氏は強調する。「共に挑戦し、新たな産業モデルを築いていくことが不可欠」と締めくくった。