安田この不透明な時代、既存事業と新規事業の両利きで経営することがリスク回避になると考えていますが、既存事業とかけ離れた「飛び地の新規事業」で失敗する企業は少なくありません。noifulは家電という既存事業の強みを生かしたという点がポイントだと思いますが、どのようにしてこの方向性を導き出したのでしょう。

太田当社では、これまでも社内横断的なプロジェクトは数多くありましたが、今回のプロジェクトがこれまでと違ったのは、商品だけではなく、商流にも目を向けた点にあります。当社のようなモノづくりの企業が新規事業を考えようとする場合、すでにある商品を大きく改善する、あるいは全く新しい商品の創出を試みるなど、どうしても「モノ」自体にアイディアを求める検討をしがちです。これは全く間違いではないのですが、安田さんもおっしゃる通り、検討した新しいアイディアが既存のモノから遠ければ遠いほど、それだけリスクや課題、障壁も大きなものになってしまいます。

 しかし、今回は視点を変え、「既存のモノ＝家電」を私たちの強みと置き、それをより生かしていける、商品の在り方、価値の届け方、対価の頂き方の3つを見直すという新しい切り口で検討を進めました。

安田新規事業を立ち上げられるにあたってはご苦労もあったと思います。どのような課題があり、どう乗り越えられたのでしょうか。

太田苦労した点は2つありました。1つはPMF（プロダクトマーケットフィット：顧客の課題を解決できる商品・サービスを提供し、適切な市場に受け入れられること）の探索です。今回の取り組みは市場創造型の取り組みということもあり、私たちが調べた限り、参考になるような他社事例もほとんどなく、大小数十種類のPoCを通じて、市場でのトライアルを繰り返しながら、手探りの探索を進めるしかありませんでした。電通デジタルのサポートのおかげもあり、PMFのおおよその同定はできましたが、今後のスケール化に向けては、マーケティングにも力を入れていく必要があると考えています。

 もう1つは、新規事業に必要な新しいケイパビリティの確保です。noifulで必要なケイパビリティは、サブスクリプションサービスに関するもの、不動産業や建築業に関するもの、そしてデジタルトランスフォーメーション（DX）、とくに不動産に特化したプロップテックに関するものなどで、基本的には家電メーカーが持ち合わせていないものになります。これらすべてをいきなり自社社員で確保していくことは現実的ではなく、パートナー企業との連携を中心に体制・仕組みの構築を進めようとしていました。プロップテック分野のパートナー選びのところで、選択肢が非常に多岐にわたり難航しかけたのですが、電通デジタルに相談したところ、すぐに候補を挙げていただき、さらにソリューション導入までサポートしてもらい、大変助かりました。

安田もともとスピード感を持って事業を立ち上げたいとのご相談だったので、その点は意識しました。プロジェクトメンバーの担務についても、最初から各々が業務を細かく分けて担当するのではなく、フロントに立つメンバーがコンサルタントとしての役割も担いながら、プロデューサーとして、開発のフェーズで時々に変化していくテーマに応じて社内の専門家と連携しながら対応するという体制を構築しました。noifulという新規事業を理解し、世界観を共有しながら事業を次々にカタチにしていき伴走するという点で有効な方法でしたし、スピード化にも寄与したと思います。