CLOの究極の使命は
ビジネスに“勝つ”環境を整えること

周知の通り、流通・物流の適正化に向けた物流効率化法の改正によって、2026年4月から一定規模以上の荷主企業に物流統括管理者（CLO）の設置が義務付けられた。CLOは単なる法令対応のための役職ではない。サプライチェーンの分断や地政学リスク、人手不足、脱炭素推進といった経営課題に実務面で対応し、企業の競争力や企業価値向上に貢献するという重要な役割を帯びている。

だが、CLOの役割に対する社内の認識や、具体的に何を期待するのか？ということに関しては、曖昧な企業も少なくない。果たして、CLOとは何を変える責任者なのだろうか。

本来CLOは、企業のマーケティング戦略をサプライチェーン管理などの実務面で支える重要なポジションである。戦略の意図や財務状況などを踏まえ、最大限の成果が得られる仕組みを構築しなければならない。そのためには、CLOが単独で動くのではなく、マーケティング責任者やCFO（最高財務責任者）との「三位一体」で変革に取り組む必要がある。

また、システムもロジスティクス（物流）においては、より良いアーキテクチャー（構造）をいかに設計できるかが重要となる。つまり、CLOには、おカネ、モノ、情報のより良いつながり方を設計するロジスティックアーキテクト（物流の設計者）としての役割も求められているのだ。

これらの役割を踏まえ、ビジネスシーンにおいて競合との激しい戦いを勝ち抜ける仕組みを創り上げることこそが、CLOに求められる“究極の役割”なのである。

物流改革を阻む壁を
どうやって乗り越えるべきか

企業が物流改革を進めるにあたって、どのような壁を乗り越える必要があるのだろうか。その議論のヒントとなるのが、「日経ビジネス CLOオブザイヤー 2026」のアワードを受賞した先進企業の足跡である。いずれの受賞企業も、優れた取り組みによって成果を上げているが、そこに至るまでには様々な苦労や、乗り越えなければならない壁が存在していた。

社内調整、商慣習、技術的な問題、人手不足など課題は多岐にわたるが、中でもとくに大きな壁となるのが「そもそも物流を経営課題として認知していない企業が圧倒的に多い」という点である。

企業がどんなに売り上げを伸ばそうと思っても、供給網という“足腰”の問題でモノが提供できなくなれば、生産や調達、販売の計画は水泡に帰してしまう。物流の良し悪しは経営に直接的影響を及ぼす問題であり、経営者はそれを認識して物流改革に取り組むべきだ。魅力的な製品開発や営業努力による売り上げ拡大も、供給網が機能しなければ一瞬で瓦解する。物流は企業の売り上げや利益、ひいては社会的信用に直結する重要な経営基盤なのだ。

その意味でも、法令によって、一定規模以上の荷主企業にCLOの設置が義務付けられたことは、企業内で中心的な役割として経営課題に取り組むとともに、物流改革の重要性を社内全体に広めていく立場としてCLOの重要性が認識されていることに他ならない。

また、今日の物流においては、地政学リスクやそれに伴うサプライチェーンの寸断など、環境変化に応じて戦略や体制を迅速かつ柔軟に見直す必要がある。世界規模での災害や感染症、国際情勢の緊迫化といった予測困難な外部環境の激変に直面する現代において、これらを生き抜くためには、輸送体制をスピーディーに見直せる強靭な組織づくりが不可欠である。

しかし、そうした柔軟な動きを押さえつけようとする、「短期的なコスト削減を重視した厳格なPL（損益計算書）経営」も、物流改革を阻む大きな壁となっている。これからの物流の管理には柔軟さが求められており、CLOが経営層の一員としてCFOやCEOと対話を重ね続け、評価基準そのものを変革していくことが重要である。

変化に対応しながら
柔軟に物流プランを見直す

今日の物流においては、ドライバー不足に対応する共同配送などの重要性が高まっている。その前提となるのが、企業間の物流のデータ連携だ。とくに「物流の2024年問題」をはじめとする深刻なドライバー不足や積載率の低下に対応するため、単独企業での効率化を超えた共同配送や帰りの便の有効活用といった、企業間の垣根を越えた効率的な共同物流の実現は喫緊の課題となっている。

企業間でデータを共有するには、まず社内データを整備することが不可欠だ。さらに、近年のAIの急速な進歩を踏まえると、各社のデータ主権を保護しながら、自律的に動く「エージェンティックAI」同士が安全にデータをやり取りできるような環境づくりも、今後は求められていく。

こうした企業間データ連携をベースとする「フィジカルインターネット」の構築に関しては、欧州で先行してパイロットプロジェクトが始まっている。セキュアな環境下で、物流の実データや計画データ、トレーサビリティデータなどを複数企業が共有する仕組みの試験運用が進んでおり、いずれ日本でも同様のプロジェクトが本格化することが予想される。国内企業も、こうした海外の最新動向を押さえておく必要がある。

では、これからの時代において、CLOが経営チームの一員として果たすべき役割とは何か。

それは、マーケティング部門などが立てた事業計画を、実際のオペレーションとして現場に実装することである。需要変動に応じて計画を修正する「ローリング型」の計画策定が今日の主流となる中、CLOはその変化に追従しながら、柔軟に実装プランを見直していく役割が求められる。

そして、激しい変化に合わせて実装プランを見直していくためには、周到なシミュレーションが不可欠である。日常のオペレーションによって蓄積された実データを基にシミュレーション環境を構築し、科学的な予測に基づいて意思決定を行える体制を整える必要がある。CLOには、こうしたシミュレーションを基に、最適な物流を継続的にデザインする力が求められている。

CLOは単なる現場の責任者ではなく、企業の経営を根底から支える極めて重要なポジションである。CLOが自信を持って変革を主導し、その先進的な取り組みがロールモデルとなって他企業へ波及していけば、物流業界のみならず日本経済全体の活性化にもつながるはずだ。CLOオブザイヤーの受賞企業たちが示した足跡は、まさにその大きな可能性を証明している。2026年、日本の物流の景色を変える主役は、今まさに一歩を踏み出そうとしているCLOに他ならない。