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従来の財務指標だけでなく、企業の内面に踏み込んだ非財務指標にステークホルダーの目が向く中、これからの人材戦略はどうあるべきなのか。レゾナックでは、人事畑出身ではない今井のり氏がCHRO（最高人事責任者）に就任し、従来の枠にとらわれない新しい視点から人材戦略の変革を推進している。 CHROとしての役割や、どのような思いでCHROとして動いているのか、目指す企業の姿について、レゾナック・ホールディングス取締役常務執行役員CHRO今井のり氏と、グロービス マネジング・ディレクターの内田圭亮氏に話を聞いた。

非財務指標が企業価値を左右する時代に
重要となるCHROの役割

――近年、企業においてCHROの注目度が高まっています。その要因は何でしょうか。

日本企業はこれまで、とくに製造業においては既存の枠組みをベースにしたリニアな改善を得意とし、成長してきました。しかし、VUCAの時代を迎え、これまで予想もしていなかった課題への対処や、未知の領域で新しいモノやサービスを生み出す必要が出てきています。投資家も、過去の結果である業績だけ見ても、将来の予測はもはやできません。予測困難な将来への対応で重要な役割を果たすのは結局のところ「人」です。だからこそ人的資本経営の重要性が市場から問われており、人材という切り口で経営に参画するポジションの人間が必要だという考えからCHROが注目されているのだと認識しています。

企業の社会に対する向き合い方が問われていることは、ESG経営やSDGs対応が求められていることからも分かりますし、ステークホルダーも人の心や働きやすさ・働きがいといった非財務指標に目を向けるようになっています。先行したのは欧米ですが、日本の企業でもその重要性が認識されつつあり、その中でCHROの役割がフォーカスされるようになったと見ています。ただ、浸透度や定着度といった点ではまだまだ遅れているのが現状です。

――CHROの重要性が認識されながら定着が遅れているのはなぜでしょう。

日本ではこれまで数値目標に対するマネジメントスタイルの成功体験があるため、人の内面に踏み込む非財務指標の重要性がなかなか広まらなかったのではないでしょうか。これからはより多様性のマネジメント、つまり「人の心のキャパシティをいかに成長させられるか」が重要になると考えます。

株式会社レゾナック・ホールディングス
取締役 常務執行役員 最高人事責任者（CHRO）
今井 のり氏

日本の企業は、成果として目に見えやすいものには対応が早いのですが、CHROが扱う領域やミッション、目指すべきゴールは可視化するのが難しいので、二の足を踏んでいる面があるのだと思います。

――この状況に対して、どのような取り組み方をするのがふさわしいとお考えですか。また、レゾナックがCHROを設置した経緯についても教えてください。

自社の課題と向き合ったときに、その課題の根本原因にさかのぼると最終的に必ず「人」や「企業文化」に行き着きます。CHROが自然に定着しないのだとしたら、経営サイド自らがまず課題意識を持って整備する必要があると思います。

レゾナックは旧昭和電工と旧日立化成が統合した会社ですが、私は統合時のCHRO設置準備室長として、変革を推進できる新しい企業文化を創ることをミッションとし、CHRO組織の新設に取り組みました。当社の現CEO（最高経営責任者）の髙橋秀仁も、GEでの経験から企業経営においてCFO（最高財務責任者）やCSO（最高戦略責任者）と並んでCHROが重要との考えを以前から持っており、統合に向けた協議の中で私にCHRO就任の依頼があったためお受けしたというのが経緯です。

CHROに求められるのは
事業感覚と経営者としての視座

――CHROは人材面での責任者ですが、従来の人事部長との違いはどこにあるとお考えですか。

「経営者であるかどうか」は大きな違いだと思います。経営の一員として企業価値最大化のために何をすべきなのかを考えながら、時にはCEOのメンターとしてCEOの成長を支援するのがCHROです。経営者として変革をやり切る覚悟も必要だと考えています。

経営といったときに当然ながら経済性も重要ですから、自社のビジネスモデルを成り立たせる事業感覚と経営者としての視座、CHROにはこの2つが求められると思います。

また、人事部長は採用や評価、育成、配置など、いわゆる人事機能全般を管理監督するのがミッションですが、CHROはこれに加えてカルチャーづくりにもコミットします。企業のカルチャーは戦略やビジョンとも密接に関わるため、経営者の一員であるCHROだからこそ担える部分だと言えます。

株式会社グロービス
グロービス・コーポレート・エデュケーション マネジング・ディレクター
内田 圭亮氏

――今井さんは、これまで経営企画や広報IRのほか、米国での営業経験もあり、いわゆる人事畑のご出身ではありません。CHROの役割を果たすにあたり、これまでのご自身のキャリアで役立っていることは何だと感じていますか。

私は統合前の日立化成に新卒で入社しキャリアを積んできましたが、当時の経営層がジョブローテーションで経験を積ませるという方針だったため、管理部門にいたこともありますし、事業立ち上げも経験しています。2、3年ごとに部署が変わるというのは、常に素人の状態からスタートするということです。私は人事を経験せずにCHROに就任しましたが、自分のキャリアを振り返ると、経験のない状態で自分より経験値が高い人たちと意思疎通しながら仕事をする訓練はできていたのかなと思います。

いきなりCHROになっても戸惑わずに取り組めたのはそういう経験のたまものだったのですね。CHROは経営人事の責任者であるとともに経営者でもあるので、今井さんが事業立ち上げや経営企画といった幅広い仕事を経験されたのは大きな武器になっているのだと思います。

――多彩なキャリアの中でも、とくに役立っていると感じるものがあったら教えてください。

米国での6年半に及ぶ営業経験です。事業がどうやって成り立っているのか、どうやってお客さまと向き合い、利益を生んでいるのかを考える機会にもなりましたし、開発や製造メンバーとチームで仕事をすること、また交渉術や場の雰囲気を読むスキルが身に付いたのも、間違いなくレゾナックのCHROとしての職務につながっています。

先ほどCHROと人事部長の役割は違うと申し上げましたが、そうは言っても人事畑の方がCHROに就任するケースは少なくありません。今井さんのように、多様な部署で経験を積まれた方が突如CHROになるケースは日本では珍しい例だと思います。これは今後の日本のCHRO像として大きなヒントになるのではないでしょうか。