主催者セッション
デンソー×栗田工業×学習院大学
学習院大学
経済学部 教授
河合 亜矢子 氏
地政学リスクや自然災害、半導体不足などを背景に、企業のサプライチェーンは大きな転換点を迎えている。従来のように、効率性を高め、低コストで安定供給するだけでは不確実性に対応しきれない。今求められているのは、モノの流れとしてだけではなく、供給そのものを企業価値や競争力の源泉として捉え直す視点である。本セッションでは、デンソーと栗田工業の実践事例に、学習院大学・河合亜矢子氏の研究者としての視点を交え、サプライチェーン再定義に向けた有効なアプローチを探った。
冒頭、学習院大学の河合氏は、「サプライチェーンマネジメントとは本来、価値提供活動の最初から最後まで、プロセス全体の最適化を考え、顧客の付加価値を高めるための戦略的な経営管理手法である」とその定義に触れた。
サプライチェーンマネジメント（SCM）は1社の中だけで完結するものではない。複数の企業が関わるサプライチェーン全体の長期的なパフォーマンスを高めるために、企業内外の活動を体系的に調整することが本来の役割である。ところが日本では、狭い意味で理解されてきた面があり、生産管理やコスト削減、リードタイム短縮といった部分的な改善ばかりが進んできたという。
その結果、個々の現場が高い能力を発揮しているにもかかわらず、企業全体、あるいは企業間で見ると整合性が取れにくい状態が生まれている。河合氏は「一つひとつのアクティビティは研ぎ澄まされているが、全体を動かすOSのような共通基盤に沿って整合させる発想が弱い」と指摘し、このままでは全体最適は望みにくいと警鐘を鳴らした。
デンソー
経営役員 CMzO 調達グループ長
海老原 次郎 氏
続いてデンソーの海老原氏は、現在の自動車業界ではサプライチェーン全体を見通すデータ基盤が十分に整っていないと課題を指摘した。
「災害時には、いまだに人による聞き込みやExcelでのバケツリレーに頼る場面がある。サプライヤーに何かが起きたとき、グローバルなデータ基盤で状況を一元的に可視化し、経営判断につなげられる世界を目指したい」(海老原氏)
その実現には自社内だけでなく、社外や業界全体とのデータ連携が欠かせない。ただし、各社にとって競争力の源泉となるデータをどこまで共有するかは難しい。海老原氏は、まずデンソーがモデルケースとなり、データ連携によって無駄を減らすユースケースを検証しながら業界全体の標準化につなげたいと展望を示した。
栗田工業の前田氏は、サプライチェーンを「モノの流れ」ではなく「意思決定の流れ」として捉え直す必要性を訴えた。同社は設計から調達、工事、引き渡しまでを担う案件型のエンジニアリング事業を展開しており、供給停止が顧客の事業に直結しやすい。だからこそ、SCM単体の改善ではなく、設計、調達、工事を含めて判断を前倒しすることが重要になる。
「一番の問題は、判断が人に依存していることだ」と前田氏は語る。同社では、属人判断、部分最適、事後対応を改め、不確実性のなかでも迷わず判断できる構造づくりを進めている。長納期品がボトルネックになりやすいプラント事業では、在庫取得判断の標準化や在庫割り当ての半自動化などを実装。
栗田工業
アドバンスドイノベーション本部
デジタル戦略部門長
前田 雄史 氏
受注生産を前提とした体制から、在庫や先行手配を組み合わせた構造へ転換し、判断を人からデータ起点へ移した。その結果、モデルケースではリードタイムを約120日短縮できる見通しが立ち、欠品ゼロや生産性向上、売上・利益の改善にもつながったという。
続くディスカッションでは、サプライチェーンをどう再定義すべきかが議論された。河合氏は、これまでのサプライチェーンが「より良い製品を、より安く、世界に届ける」ことを主な目的としてきたと整理する。そのうえで、今後は製品価値だけでなく「供給の価値」を見直す必要があるとして、次のように述べた。
「平時を前提に効率性だけを追求するのではなく、レジリエンスやリスクを最初から設計に組み込む必要がある。サプライチェーンの再定義とは役割を広げることではなく、その目的を変え、競争優位につなげることだ」（河合氏）
また、持続的に価値を共創していくには顧客の要求に追従するのではなく顧客とともに全体最適なサプライチェーンを設計すること、そして、サプライチェーンを社会基盤として捉え、組織や境界を見直すことが必要だと訴えた。
海老原氏も、課題は単にモノを買い、つくり、届けることではなく、供給構造そのものをどう変えるかにあると語る。そこでは企業や業界の枠を超えてデータを共有する仕組みが必要になる。それを運用する際に問題になるのがデータの扱いである。例えば、業界を超えて共有すべきデータと、各社が秘匿すべきデータを切り分ける仕組みづくりが求められている。「供給責任と競争力をどう両立させるのか。そのために必要なデータは何かを、業界をまたいで議論していくことが重要だ」と今後の課題を示した。
前田氏は、サプライチェーン部門だけが納期短縮や効率化を担うのではなく、顧客、協力会社、社内の設計・調達・工事部門まで含めた全体最適の仕組みに変えていくことが重要だと指摘。そのうえで「顧客が仕様や規模をぎりぎりまで検討できるようにしながら、それでも期待に応えられる体制をつくる。そのためには、設計、調達、工事を一体で変革し、柔軟かつ迅速に応えられるエンジニアリングチェーン、サプライチェーンを構築する必要がある」と述べた。
議論は在庫の考え方にも及んだ。かつては在庫をできるだけ削減することが重視されてきたが、災害や半導体不足を経て、必要な在庫を戦略的に持つ考え方が広がっている。海老原氏は「ものづくりの力が試される通常在庫と、有事に備える戦略在庫は分けて指標化している。自動車産業はすそ野が広くどれか一つの部品が止まっても車が作れない。従って、供給をつなぐために、バックアップが難しい部品であれば、挽回できるリードタイムを考慮し戦略在庫は持つべきところで持つことが重要だ」と語る。
前田氏も、完全な受注生産だけでは不確実性に対応しにくくなっていると説明した。通常なら数カ月で調達できる部品が、有事には1年かかることもある。そのため栗田工業では、標準的な納期と異常時のリードタイムをデータベース化し、必要な備えを判断する取り組みを進めているという。
では、サプライチェーン再定義を企業はどのように実践していくべきか。河合氏は、「泥臭いプロセスの棚卸し」が出発点になると説く。どこに在庫があり、どこにリスクがあるのかを整理し、必要なプロセスを合理的に組み直す。そのうえで、データで可視化するための共通基盤をつくることが重要だと強調した。
また、競争すべき領域と協力すべき領域を見極めることも欠かせない。河合氏は「一緒にやったほうが効率的でリスクにも強くなる領域では協力し、共通基盤をつくるべきだ」と改めて強調した。
海老原氏も、実践に向けては企業単独の取り組みにとどまらず、業界全体で共有すべきデータと、各社が競争力の源泉として守るべきデータを切り分けることが不可欠だと見る。欧州のCatena-Xが目指すように、目的志向で共創領域を定め、秘匿すべきデータは守りながら連携する仕組みを整える必要がある。
日本でもウラノス・エコシステムを通じて、CO2排出量などに関するデータを共有財産として持つ動きが進む。海老原氏は、さらにその先に、社会全体のコスト負担を下げ、日本や地域の競争力を高める議論が必要になると見る。「半導体、材料、部品など、それぞれリードタイムも置かれた環境も異なる産業をどう接続していくか。業界をまたいだ議論が今後の課題になるだろう」と述べた。
前田氏は、実践の起点は現場にあるとする。設計や調達の現場には「こうなればもっと良い」という課題が数多く存在する。それを部門内の改善で終わらせず、バリューチェーン全体で共有し、全体最適の視点で解決していくことが重要だと指摘する。
「一人ひとりが感じている課題を起点にし、デジタルツールや外部パートナーの力も使いながら、これまで突破できなかった課題を解決していくことが大切だ」(前田氏)
サプライチェーンの再定義は、一社の努力だけで完結するものではない。企業内のプロセスを見直しながら、業界や社会全体でどのデータを共有し、どのリスクに備えるのかを考える。そうした連携のあり方が、これからの供給安定と産業競争力を左右するという方向では三者の意見は一致していた。
主催者セッション
デンソー×栗田工業×学習院大学
サプライチェーン再定義の実践知と
理論 ― 企業の取り組みと研究者の
視点から有効なアプローチを探る
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