先行事例研究3 日本総合研究所 DE＆I経営とニューロダイバーシティ
～web3を活用した新たな社会モデルの取り組み～

株式会社日本総合研究所
リサーチ・コンサルティング部門 コンサルタント
山名 景子氏

株式会社日本総合研究所
創発戦略センター／リサーチ・コンサルティング部門 マネジャー
水嶋 輝元氏

山名氏

　当社はシンクタンク・コンサルティング部門のパーパスとして「次世代起点でありたい未来をつくる。傾聴と対話で、多様な個をつなぎ、共にあらたな価値をつむいでいく」を掲げ、ありたい未来の一つとして、ニューロダイバースも含めた誰もが生きやすい共生社会、「自律協生社会」の実現を目指している。

　当社が考えるDE＆Iに配慮した共生社会へのアプローチのベースにあるのは、障害とは個人の特性でもたらされるものではなく、社会における制度や慣行、偏見といったバリアによって生まれるもの（＝社会モデル）という考え方だ。このバリアを取り除き、職場や働き方を個人に合わせて柔軟に変えていける形を目指している。

　とはいえ、DE＆I戦略を企業で推し進めていくのは決して簡単ではない。取り組みを始めた多くの企業が直面しやすい課題をまとめると、1つ目が経営層や管理職が課題の本質をつかめず、コミットメントできない状況だ。ニューロダイバーシティの重要性は理解しつつも、他の経営課題を優先するケースがしばしば見られる。ダイバーシティ推進室などを設立しても、経営側がコミットメントしていなければ取り組みは進まない。

　2つ目は、日本の雇用制度や人事制度が多様な人材を包括できる状態になっていないことだ。厚生労働省の令和5年度障害者雇用実態調査を見ても、精神障害・発達障害を持つ方の6割以上が非正規雇用であるのが現実である。そんな中でも、特定の部署でのみ行っていた障害者雇用を全社に広げる方向へかじを切り、それに合わせてジョブマッチングを重視した制度に変えていった企業もある。この企業では、誰もがいつ障害を持つことになるか分からない中、障害のある人もない人も個性を活かして活躍できる組織にしたいとの社長の思いが強く、メッセージも定期的に発信し続けた結果、社員にその重要性が伝わった。今はすべての社員に対して適性に応じた評価ができるよう制度変更を重ねている。

　3つ目は、D＆I施策を会社として進めていくとき、会社としての方向性を重視するあまり、個々の部署や個人に焦点が当たらなくなるケースだ。こうした状況では全社的に統一した取り組みを実施しても、効果はなかなか出づらい。

　重要なのは現状をしっかり把握し、課題を明確にしていくことと、取り組みが個人に焦点を当てたアプローチになっているかの2点である。

水嶋氏

　当社が市民参加型で取り組むweb3を活用した新しい社会モデルのプロジェクトを紹介する。「Good Job! Digital Factory」という、障害のある人もない人も誰もが参加できるデジタルコミュニティーの取り組みで、奈良の障害福祉事業所に当社が伴走する形で開始した。活動の背景には、障害者は8割がわずか4分類の職種に就職している実態と、多くの企業が障害者を雇用しない理由として適した業務がないことを挙げているという事実がある。

　そこで検討したのが、自律分散的に新しい仕事をつくり出すことだ。「アートとデジタルの力で、障害のある人とともに、社会に新しい仕事・文化をつくる！」というミッションを制定。次世代型インターネット活用の考え方であるweb3における分散型やブロックチェーンの要素を活用して仕事の創出にチャレンジしている。web3により今後柔軟な働き方が生まれ、時間や場所に縛られない非対面中心の自由な働き方が障害者にも訪れると考えたのだ。

　現在、コミュニティーには約300人が参加し、障害がある人もない人もそれぞれの個性を発揮しながら、新しい仕事づくりを進めている。産業界での雇用の取り組みと、社会の中での市民による自律分散的な取り組みを両輪で推進することで、相乗効果が生まれるのではないかと考える。