基調講演京都産業大学

企業の存続と成長を左右する
サプライチェーンの再設計

目指すべきは、動的なバランスと「グッドイナフ」

　では、企業はこうした複雑な課題にどう向き合うべきか。中野氏が示したのは、外部環境の変化に応じてマネジメントを変え、パフォーマンスを高めていく考え方だ。

　「複雑性が高く、因果関係が曖昧な環境においては、唯一の最善策となるマネジメントが存在するわけではない。いわゆるワンベストウェイはない」(中野氏)

　需要も供給も安定していた時代は、コストを抑え、効率性を高める戦略が取りやすかった。しかし現在は、需要変動に加え、供給面の不確実性も高まっている。もはや平時と有事を分けて考えることは難しく、状況に応じて柔軟にサプライチェーンを調整する力が欠かせない。

　一方で、納期対応や供給確保を優先すれば、在庫や物流コストが増え、効率性が損なわれやすい。だからこそ、サプライチェーン全体の状況を可視化し、複数の指標を見ながら改善を重ねる仕組みが重要になる。中野氏は「先進的な情報技術や体系的な評価システムを活用し、組織能力そのものを高めていく必要がある」としたうえで、「グッドイナフ」という考え方を推奨する。

　「グッドイナフ」とは、複数のパフォーマンス指標の間にあるトレードオフを、実行可能かつ受け入れ可能な水準に調整する考え方だ。過剰な品質、サービス水準、製品バリエーション、納品リードタイムを見直せば、効率性や人的負荷を改善できる可能性がある。

　「例えば加工食品業界ではメーカーから卸売業者への配送を翌日納品から翌々日納品へ移行する動きがある。これは応答性の水準を意図的に調整し、物流効率を高める取り組みだ」(中野氏)

　すべてを自社で抱え、すべてに全力で対応するモデルは限界を迎えつつある。中野氏は、こうした動きを「選択的縮小」と位置づける。何を維持し、何を見直すのか。その選択こそが、サプライチェーン再設計の核心となる。

SCM（サプライチェーンマネジメント）人材を組織全体で育てる

　サプライチェーン再設計を実現するには、戦略だけでなく、組織構造やプロセス、人材のあり方も見直す必要がある。リスクモニタリングシステムによる異常検知、デジタルツインを活用したシミュレーション、マルチAIエージェントによる機能間の調整など、先端技術はサプライチェーン再設計を支える有力な手段になり得る。

　ただし、技術を導入すれば課題が解決するわけではない。組織内にはサプライチェーン全体の再設計を指揮できる責任者が不可欠だ。同時に、中野氏は「SCM専門部門や責任者を置いたとしても、一部の専門人材に任せればすべて解決する環境ではなくなっている」と指摘する。SCM課題が高度化し、多様化するなか、特定のリーダーや専門人材に依存すれば、それ自体が組織の脆弱性になりかねない。

　そのためには、SCM部門だけでなく、調達、生産、物流、販売など各機能部門を含めて、複数の人材を育成していくことが欠かせない。さらに、そうした人材が部門を超えて連携し、課題を先回りして発見・解決するプロアクティブな行動を引き出す環境も必要になる。

　中野氏は、そのための要素として評価・報酬制度の重要性を挙げる。サプライチェーン全体の成果につながる行動が正しく評価され、報われる仕組みがなければ、部門横断の取り組みは定着しにくい。体系的な評価制度と報酬制度を連動させることが、今後の課題になると指摘する。

　「SCM部門に所属する人材だけがSCM人材なのではない。サプライチェーンに関わるすべての構成員を、SCMの担い手として捉える必要がある」と中野氏は訴える。自部門の効率だけを見るのではなく、社内外のプレイヤーと一体となって価値を高める。その意識を組織全体に根づかせることが、これからのサプライチェーン再設計を支える基盤になるだろう。