立地は歓楽街の一角とあって、客や従業員が次々に来店する。多忙になり、弟や妹の夫にも助けを求めた。やがて弟は腕を上げ、義弟も商売に慣れてきて自分の店を出して独立しようとしていた。そこで神田氏は2人にこんな話をする。
「それぞれ店を持って競うのもいいが、3人で協力すれば、10店舗くらいの会社になるよ」
　神田氏は、ある朝、2人を大宮駅前に連れて行った。駅から出てくる会社員は、3割ほどが手に弁当をぶらさげていた。「時代が変われば、あの人たちも外食をするようになる」と予想してみせた。また、2人の信頼を得るため、経理をガラス張りにして、お金の流れをすべて2人に公開し、会社としての活動が徐々に軌道に乗っていく。

ある日、銀行に資金を借りに行くと、まともな帳簿がなければ貸せないと断られ、税理士を紹介された。その税理士が経営の助言に熱心で、経営計画発表会をやれという。神田氏は言われるままに、アルバイトまで集めて発表会を開催する。
「私が力を入れたのは福利厚生です。当時の飲食店は月に1日休めるかどうか。必ず週休二日制にすると約束しました。従業員がやる気になるし、取引先も信用してくれる。何よりも自分がやる気になるし、家族にも安心感を与えられます。夢は夜寝て見るものではなく、語るものなんです」

戦略面でも、神田氏の読みは見事に的中する。飲食業界の流れはロードサイド出店にあったが、神田氏は逆に駅前にこだわった。
「どの駅前にもラーメンとおでんの屋台がありましたが、道路交通法違反でいつかは屋台がなくなる。その客の受け皿が絶対に必要になると予想したんです」

その読みどおり、“屋台難民”が続々と押し寄せた。また、駅前の一等地の牛丼店やハンバーガー店と並ぶように出店して、ハンバーガーセットや牛丼並と同等の390円に設定した。これは自社の既存店のラーメン価格を下回る設定で、社内の反対の声を押し切っての英断だった。
「こうすることで、ランチの客は3つの店を順に回ってくれる」と踏んだのだ。

人手の確保はいつの時代も大変だったが、ここでも神田氏のアイデアが功を奏する。以前から、親を亡くした子供などを預かる児童養護施設の出身者が就職に苦労しているという話を耳にしていた神田氏は、こうした施設に出向き、出身者を毎年社員として積極的に採りたいと申し出た。自社の人材確保と社会課題の解決の両方につながったと神田氏は言う。

その後も順調に業績を伸ばしていくが、コロナ禍によるアルコール規制や営業自粛で、“ラーメン居酒屋”の日高屋は売り上げが激減。テレワークで街に人がいなくなったことも、駅前出店中心の戦略には大きな痛手となった。
　しかし、神田氏は「ピンチはチャンス」と捉え、ロードサイド出店に大きく舵を切り、幹線道路だけでなく、一本入った裏通りにも出店した。「うちは、昼はランチ、夜は近所の居酒屋的な存在。だから裏通りでも出せるんです」。

このように地方の裏道に出店する「ぽつんと一軒家」（神田氏）戦略は、ライバルがいないうえ、地域の人にも喜ばれる。半数ほどの店舗では、お昼の時間帯の厨房を主婦のパートが担っている。
「地方は店舗の家賃が安いですから、その分を時給に上乗せして、スーパーより50円ほど余計に払えば、採用力も高まる。地元の雇用創出につながり、夜は辺り一帯が明るくなって治安が良くなるなど地域貢献にもなる」と神田氏は説明する。

その一方、活気が戻ってきた都心では、歓楽街を中心に24時間営業の深夜食堂の展開に注力している。「コロナ禍以降、深夜営業の店が激減したため、うちの店は深夜3時でもお客が途切れない。ただし、安全のため、なるべく交番の近くに出店している」（神田氏）。

82歳になる今も経営の最前線に立つ神田氏は何を思うのか。
「かつては売上げが伸びれば自分の生活が良くなるといった私利私欲もあったが、今はない。利益が出たら、そのまま社員の給与のベースアップになるだけですから、私も後ろめたさを感じることなく、生産性を上げろと言えます。今の経営の目標は、従業員が幸せになること、出店先地域に喜んでもらえること、ステークホルダーに取引してよかったと言ってもらうこと、そして株主に満足してもらうことです。本当に貧しいところからスタートした会社なので、お客さんに感謝する気持ちはどこにも負けません。この気持ちを大切に、まだまだ大きくできると思っています。経営の打ち手は無限にありますから」