これまでのM&Aと、成長型M&Aの違い

成長型のM＆Aを手がける仲介会社が少ない理由はどこにあるのか。
「長期的な成長のための提案には、単にM＆Aの知識だけでなく、対象となる業界の深い知見が不可欠だからです」
　そのような深い知見の蓄積を可能にしているのが、同社ならではの業界特化方式だ。同社は、建設業、不動産業、製造業、ヘルスケア（調剤・介護・病院）、運送業に特化している。

「実際に業界に特化して経験を重ねていくと、M＆Aの勝ちパターンが見えてきます。特定業界のさまざまな経営者と話をしているため、業界特有の課題が浮き彫りになり、会社ごとの強みや弱みも見えてきます。例えば、社長が『うちは営業が強い』と言っていても、業界全体を俯瞰してきた私たちから見れば、実はそれほど強くないと感じることもあります」
　そのような場合、営業力のある企業とのM＆Aを提案する価値がある。業界特化型で各社の強みや弱みをつぶさに見てきたM＆Aベストパートナーズの真価はまさにこういう部分に出るのだろう。

M＆Aベストパートナーズは、長期的な視点で価値のあるM＆Aを提案するだけでなく、さらに踏み込んだ視点を打ち出している。
「場合によっては、いわゆるM＆Aをあえて提案しない選択肢もあります。例えば、優秀な社員がいる会社なら、MBO（自社の株式や一部の事業部門を買収して独立）を提案することもあります。もちろん、社員が買い取るという意味では、広義のM＆Aではあります。それから、経営者が過半数の株式保有にこだわるのであれば、第三者割当増資を提案することもあります。また、2つの企業が一緒になったほうがいいとしても、いきなりM＆Aは難しそうだと判断すれば、資本関係を持たない業務提携を提案することもあります。会社の成長という目的からいえば、会社を他社に売るだけが解ではないのです。結局、その会社にとって何がベストなのか、譲渡する側、譲り受ける側、仲介する私たちの三者で最適な解決策を導き出すことが大切です」

M＆A仲介会社である以上、業務提携ではビジネスになりにくいように思える。その点について、松尾氏は次のように説明する。
「当社にしてみれば目先の利益は失いますが、長期的な視野で満を持してM＆Aに踏み切っていただいたほうが価値が大きいと判断しているのです。当社は上場をめざしているわけではないので、短期の利益に飛びつく必要がありません。顧客企業の長期的利益を約束することが、結果的に自社の利益にもつながっていくと信じています」

そのために同社が心がけているのが、業界特化型だからこその知見を生かし、譲渡側にも譲受側にも納得のいくフェアバリュー（公正な価値）を提案することだ。同社のこうした理念を実際の現場で支えているのが、アドバイザーと呼ばれる営業担当者だ。「理念と合わない人材は採用しません。目先の利益は欲しいと思っても、そこをこらえて、顧客の長期的な利益をめざせる人材を採用しています。もちろん、私たち経営陣としても、自社の想いを常に発信し続けて、社員に浸透させる努力は怠りません」と松尾氏。

営業担当が提案する相手は、企業経営者。その多くは自分の力で一から会社を立ち上げてきた人々だ。営業担当の付け焼き刃の提案はすぐに見破られると松尾氏は言う。
「5分、10分話せば、営業担当の知識力は簡単に見抜かれます。どれだけ事前に準備したのか、提案の本気度はすぐに伝わります。M＆Aが会社の成長に貢献できるという根拠を踏まえ、オーナー社長に親身に寄り添って伴走できなければ営業担当は務まりません。スキルよりもまず誠実さが求められます」

営業担当がじっくり提案できるように、同社では地域別・業界別の担当制を採用している。例えば「東海エリアの建設業担当」といった具合だ。このため、営業担当者同士が争うことはない。担当が分かれているからこそ、各営業担当が持つノウハウが埋もれないように、面談内容や資料、営業のQ＆Aなど、提案のフェーズごとにマニュアルを共有し、週1回のミーティングで情報共有を深めている。また、成約事例も失敗事例もすべて詳細に記録に残し、社内で共有している。

松尾氏は、これからのビジョンを次のように語る。
「マッチングするだけの仲介会社はやがて淘汰されます。当社はM＆Aをさらなる成長の経営戦略と位置付けています。業界に特化して、業界の知見とM＆A知識を組み合わせ、顧客企業の経営者と誠実に伴走できる営業担当をそろえ、業界ナンバーワンの付加価値を生み出す会社を追求します。何よりも、何年か経って『売ってよかった』、『買ってよかった』と実感してもらえるM＆Aをめざしています」